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GTD: El moderador de tu diálogo interior

Dialogo internoA las cosas tienes que llamarlas por su nombre y dejarte de historias. No me canso de repetirlo e incluso de parar alguna conversación en mis sesiones de trabajo, cuando veo que la cosa se tuerce, con preguntas que ayuden a alinear el contexto de la conversación.  Creo que es fundamental estar “sintonizado” con tu interlocutor respecto al asunto, los conceptos e incluso los detalles sobre lo que estás hablando. ¿No lo crees así?. Pregúntaselo a tu pareja 🙂

Si cuando hablamos con los demás es importante estar en la misma”frecuencia” de entendimiento, en cuanto a los términos de los que estamos hablando, ¿no crees que es igual de importante hacer lo mismo cuando hablas contigo mismo?. ¿No crees que es fundamental tener claridad cuando te comentas cosas a ti mismo?. ¿Cuando te enfrentas constantemente a tu realidad?. Mi experiencia como usuario, ya de unos años, en la aplicación de sistemas de productividad personal y en particular de GTD, me lleva a la siguiente conclusión: la efectividad de tu sistema de productividad, de cómo te organices y de cómo alcances tus objetivos, será directamente proporcional a la claridad y sinceridad de la conversación que tengas contigo mismo a la hora de aclarar lo que significan las cosas para ti.

Al final, la eficacia en tu vida es el espejo de la claridad de las conversaciones que tienes contigo mismo cuando te enfrentas a las cosas y de la determinación que tengas por afrontarlas:

  • ¿cuál es tu propósito en la vida?. ¿Qué buscas?
  • ¿qué metas tienes o quieres alcanzar?
  • ¿qué responsabilidades tienes, quieres dejar de tener o te gustaría tener?
  • ¿tienes claros tus objetivos y los resultados que necesitas para alcanzarlos?
  • ¿qué tienes que hacer para alcanzar esos resultados?
  • ¿que recursos, circunstancias o personas necesitas para hacerlas?
  • ¿soy yo quien mejor puede hacer esto o lo puede hacer otra persona?
  • ¿es esto que estoy haciendo ahora lo mejor (más inteligente) que podría estar haciendo?

Si te haces preguntas de este estilo, la sinceridad, concreción y claridad con la que te respondas determinarán el salto de calidad diferencial que puedes obtener en tu vida en cuanto a estrés, organización y felicidad se refiere.

Tienes que conseguir ser consciente del dialogo interior que tienes contigo mismo cuando afrontas algo, ya sea un problema, una situación compleja o simplemente cuando decides dejar o aplazar una toma de decisión. Las personas que usan GTD, en mi experiencia, tienen esa capacidad más interiorizada con respecto a otros sistemas de organización y productividad (no te digo nada con respecto a aquellos que van día a día, sobreviviendo al momento). De hecho, bajo mi perspectiva, el valor que aporta GTD es la “incomodidad” de tener que hacerte preguntas y de obligarte a que las respuestas sean sinceras y claras. Puedes engañarte a ti mismo, pero no puedes engañar a GTD. Puedes mentir al responderte a las preguntas que GTD te plantea, pero lo bueno de GTD es que, antes o después, te dará la alarma indicándote que, por donde dices que vas no es por donde quieres o debes ir.

Realmente, GTD es tremendamente sencillo e impresiona por su sentido común. Mucha gente me ha comentado en algún momento que “es muy complicado”, “yo soy incapaz de implantarlo”, “para mi es un lío con tanta lista, contenedor, contexto,…”. Déjame decirte que no, que GTD es sencillo y el problema, como casi siempre, no es extrínseco a nosotros (en este caso, el problema no es GTD) sino que es intrínseco (en este caso, nuestras experiencias, hábitos, creencias,…, de décadas de ausencia de formación práctica y aplicable, tanto a nivel personal como organizacional).

Son las experiencias y las creencias que tienes de lo primero que te tienes que deshacer. En esta línea, me hizo gracia la bofetada conceptual que me dio el otro día José Miguel Bolívar cuando yo le indicaba que creía que sería mejor hacer una cosa concreta de determinada manera: “ya, lo que pasa es que lo que tu creas, a GTD le importa un pepino“. Y es verdad. GTD funciona, y punto. Y lo que tú, yo o quien sea crea es indiferente. La cuestión es si serás capaz de hacerlo funcionar, y poderse… se puede.

Si pudiésemos formatear la partición de nuestra mente que se encarga de la eficiencia, de la organización, de la eficacia,…, adoptar GTD sería sencillo. Sin embargo, de momento, no podemos olvidarnos de la noche a la mañana de toda una vida de experiencias y aprendizajes aplicables a otra época. Pero si te preguntas lo que te tienes que preguntar, si aclaras lo que significa, si lo organizas adecuadamente y si haces cuando tienes que hacer, estarás, sin saberlo, en la senda mejorar tu vida con GTD como moderador de un diálogo interior sincero, concreto y realista. Porque GTD es, en parte, eso: una serie de hábitos que te ayudarán a conversar contigo mismo de manera eficaz para ayudarte a afrontar el constante cambio que vivimos, llamando a las cosas por su nombre y obligándote a dejar las chorradas y creencias de lado.

 

 

 

Lo que se está hablando en la red sobre Redes Productivas

Grupo de personas hablandoHace unos días comenzó un espontáneo debate en la red sobre un concepto innovador en el ámbito de la gobernanza y la gestión de organizaciones: las redes productivas. Hasta el momento, este interesantísimo debate (y lo está siendo tanto por lo rico en conocimiento y aprendizaje, como por los diferentes puntos de vista que se están aportando)  se está construyendo alrededor de José Miguel Bolivar, Amalio Rey (quién, con su post respuesta, empezó a generar la bola de nieve), Paz Garde, Antonio José Masiá y, con la humildad a flor de piel, un servidor.

La chispa la encendió José Miguel con un extraordinario post sobre sus reflexiones sobre las redes productivas, que daba continuidad a otro post de cabecera donde exponía las diferencias entre los conceptos de redes y equipos, de donde puedes deducir que las primeras han de ser, y coincido en que serán, el paradigma del presente y futuro de las organizaciones eficaces.

El post sobre redes productivas de José Miguel despertó a la bestia en Amalio Rey (si el propio Amalio me permite la expresión) y el campo de comentarios del post de Jose Miguel se le quedó en “stack-overflow”… demasiado pequeño para su inmensa curiosidad constructiva, demasiado pequeño para la conversación que el tema se merece y necesita, dando lugar a un post rico en contenido y reflexiones. Amalio, comienza su reflexión preguntándose la idoneidad del apellido productivas  y sobre los elementos que realmente diferencian a una red (de conocimiento) de una verdadera red productiva. Algo de lo que José Miguel da buena cuenta y réplica en su último post.

Amalio habla también acerca de la tensión propia que una red productiva ha de tener al verse sujeta a la consecución de unos objetivos o resultados (en mi opinión, es eso precisamente lo que origina la propia formación de la red y su consecución la que la disuelve). Es algo en lo que coincido con él pues entiendo que una red, aún siendo un eficaz modelo de estructura para la consecución de resultados, no es un modelo exento de riesgos y debilidades. Es más, y esto es opinión propia, si el elemento “atómico” de una red es el nodo (la persona), el modelo se verá afectado por las propias debilidades y fortalezas de dichos nodos.

Otra de las reflexiones que comentaba Amalio hacía referencia a la potencial estructura que necesitaría una red productiva una vez el proyecto hubiese finalizado. Habla de una plataforma, de unas variables y de una gestión, supuestamene, necesarias. Mi experiencia por el momento me dice que, aún siendo posiblemente conveniente, no es necesario si el proceso de selección natural sobre los nodos de la red está maduro (igual me animo a hablar sobre ello en otro post… o no 😉 ). Lo que si que es cierto es que, a priori, en algún momento puede ser parecer posible y necesario estructurar y gestionar los tiempos fuera de proyecto de la red productiva. Aquí, la aportación de Antonio José Masiá en su post Sobre Redes Productivas y energía (genial su metáfora con el campo de la física y la energía) me da una pista de por dónde puede ir ese proceso natural de “aparición/desaparición” de la red productiva, transformándose convenientemente cuando el proyecto aparece y despareciendo cuando finaliza… y estando “simplemente” ahí en ese periodo de entreguerras.

Por último, Paz Garde continuaba tejiendo conversación en su blog, donde muestra las primeras luces sobre un concepto que, personalmente, me resulta novedoso y que me genera, aún por desconocimiento, cierto escepticismo (al igual, parece ser, que a Amalio): la decisión por consentimiento integrativo. Y lo cierto es que me genera escepticismo por la agilidad que dicho proceso pueda tener, o mejor dicho carecer, y en consecuencia afectar de manera negativa a un modelo que surge, el de las redes productivas, precisamente para dar respuesta ágil y eficaz a un paradigma en constante cambio. Reconozco que no he profundizado aún en el concepto y que estoy ansioso por leer ese post que nos ha prometido Paz (apuntado queda en la lista de Algún Día, jeje ), en el cual estoy convencido que va a volcar todo el interés y conocimiento que tiene sobre un tema que afecta directamente  a las decisiones y comportamientos de grupos.

Es curioso, comencé el post con la idea de debatir conceptos específicos sobre el post de Jose Miguel pero, como esto va de fluir,  me he dejado llevar por el entusiasmo de dar una visión desde una perspectiva global de esta magnifica oportunidad de conversación y aprendizaje (puro espíritu #redca). Quizás, en parte, porque como ocurre en una red productiva, el todo global es mucho más que la suma de las individualidades nodales.

Y después de todo lo que se está hablando sobre redes productivas en la red, ¿por qué no te animas a seguir conversando?. Lo puedes hacer aquí, en cualquiera de los post que cito a continuación o, lo que sería mejor, en el tuyo propio  😉

Porqué lo llamas urgente cuando quieres decir compromiso

Logo con la palabra UrgenteEste es el último post de la serie de tres entradas que tenía previsto escribir sobre el papel que juega el concepto de compromiso y su gestión cuando hablamos de productividad y eficacia personal. En el primero de ellos vimos como era necesario aprender a manejar de manera eficaz los compromisos que adquirimos consciente o inconscientemente, con nosotros y con nuestro entorno. En el segundo post, hablábamos sobre cómo debemos proceder para ejecutar esos compromisos de manera eficaz y vimos que no era, en el fondo, tan complicado. En este tercer post, que reconozco no tenía previsto escribir hasta que recordé una conversación que mantuve hace un tiempo con Antonio José Masía, vamos a destrozar el mito de las prioridades.

Para la mayoría de las personas el día a día sigue marcado y guiado por lo urgente y por lo prioritario. Gestionar en función de lo urgente o prioritario es un despropósito que solo puede añadir complejidad, estrés y frustración en la consecución de tus objetivos porque, generalmente, vas a estar haciendo las cosas urgentes y prioritarias de otros y para otros.

La prioridad es un concepto claramente subjetivo, de manera que lo que puede ser urgente para unos no lo sea para otros y, en consecuencia, se genera una disonancia entre las diferentes partes que intervienen en el proceso de relación productiva que sólo puede solucionarse con el establecimiento de una “ejecución mandatoria”, impuesta desde los niveles superiores de la jerarquía organizacional con la frustración que ello genera para las diferentes partes.

Siempre que la relación con alguien se base, casi exclusivamente, en lo prioritario y urgente de sus acciones o peticiones, podemos identificar las siguientes líneas de mejora en su manera de proceder:

  • falta de perspectiva, a corto y a largo plazo.
  • ausencia de empatía o entendimiento del espacio productivo de la otra parte
  • diferencia o carencia de expectativas concretas de resultado
  • dejadez en la actuación, por diversas razones como falta de motivación, interés,…

Es cierto que en ocasiones las cosas surgen y ya está. No tengo nada que decir ante eso y en cierto modo es necesario que también haya espacio para ello, pero ese tipo de situaciones son comprensibles cuando son puntuales y no cuando son la norma. Si, en una organización, lo prioritario y urgente es la tónica general, puede ser una síntoma de que la organización está enferma y habría que ir al origen de las causas. Si, como persona, sientes que todo lo que haces es prioritario o urgente, o que tu vida personal o profesional se rige por esos parámetros, es hora de que empieces a escuchar con atención metodologías de productividad personal que puedan ayudarte a conocer que existen otras alternativas.

Lo que realmente te debería mover en la ejecución de tus actividades y acciones, así como en la consecución de tus proyectos y objetivos, es el compromiso que adquieres con las cosas. Por ejemplo, recibes la llamada de un cliente reclamándote con urgencia una valoración económica para un servicio. Suponemos que no es la primera vez que ocurre, de hecho es lo habitual, y como siempre te genera la duda de qué hacer. Entendiendo que la urgencia para tu cliente exista y sea real (recuerda que no deja de ser subjetiva) tienes, básicamente, tres decisiones posibles a tomar:

  1. No atiendes la “urgencia” y no haces nada
  2. Dejas lo que está haciendo y te pones a atender esa petición “urgente”
  3. Lo anotas para pensar después que quieres o que tienes que hacer con ello

Aunque no lo creas, cualquier decisión que vayas a tomar no lo vas a hacer en función de la urgencia o de la prioridad transmitida (lo que el cliente te dice), sino en función del compromiso que tienes o quieres adquirir con la situación. Si, por ejemplo, estás comprometido con algo como conseguir un buen nivel de satisfacción con tus clientes porque eso un área de responsabildad en tu trabajo, seguramente selecciones la segunda opción. Si tu cliente no te importa lo más mínimo, optarás por descartar su petición. O puede que no sea un cliente clave para ti y optes por aplazar la decisión de lo que vas a hacer.

En cualquier caso, lo que te mueve a la decisión sobre que acción vas a emprender no es la urgencia o prioridad, sino tu compromiso hacia la situación que lo origina o de la que forma parte. Por ello, deberías dejar de pensar y tomar decisiones en función de lo urgente o prioritario para tomar mayor consciencia de la naturaleza de los compromisos que adquieres y actuar en consecuencia. Deberías preguntarte porque lo llamamos “urgente” cuando queremos, en verdad, decir “compromiso”.

 

Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.

El porqué de mi adhesión a #redca

Logo de la red de consultoría artesana

Desde hace tiempo vengo sintiendo que es necesario hacer las cosas de otra manera. Que muchas de las situaciones y problemas a los que nos tenemos que enfrentar tienen que ser abordados desde una perspectiva más personal, humanista y volviendo a poner al individuo en el centro de todo (que no es lo mismo que ponerle todo al pobre individuo). Hay mucho conocimiento y capacidad ahí fuera, y ya no tiene sentido acapararlo sino que hay que ayudar a que se desarrolle y crezca.

Porque creo en las personas más que en las organizaciones.

Porque creo que los modelos presencialistas y de control en las organizaciones están acabados.

Porque creo en la red como nuevo, y necesario, modelo de trabajo.

Porque creo en que es posible disfrutar con tu trabajo, divertirte y aprender de ello, cometiendo errores y experimentando.

Porque creo en ayudar a los clientes de una manera sincera, identificando a la persona que tiene la necesidad y no solo a la organización que tiene el presupuesto.

Porque me gustaría formar parte del cambio necesario.

Porque me gustaría aprender de manera constante y ayudar a aprender de manera infinita.

Porque me gustaría relacionarme con personas que formen parte de mi desarrollo y yo del suyo.

Porque me gustaría seguir compartiendo y aprendiendo de la inspiración de otros, de gente como Alfonso Alcántara, Jose Miguel Bolivar, Julen Iturbe, Amalio Rey, Antonio José Masia, Paz Garde y otras tantas personas que comparten los valores y principios artesanos

En definitiva, porque creo en una nueva manera de ayudar al desarrollo social, de las organizaciones y de las personas, y porque me gustaría formar parte de ello. Por eso, creo en la Red de Consultoría Artesana. Por eso, me he adherido a #redca.