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Decide qué parte de tu trabajo no vas a hacer

Persona pensando y decidiendoUno de los principales problemas que tienen muchos  profesionales es que siguen anclados en el paradigma de querer o necesitar “hacer más” para ser más productivos, o al menos dar esa sensación. Esta creencia es un error fatal, absurdo e ignorante porque ninguna técnica de productividad personal te va a ayudar a hacer todo lo que tienes o tendrías que hacer. Es mejor que eso lo tengas claro cuanto antes para evitar crearte expectativas que no vas a cumplir y solo te generarán frustración.

Una de las características de nuestra realidad profesional es que siempre vamos a tener más trabajo que tiempo para poder hacerlo. Este concepto se lo escuché por primera vez a José Miguel Bolívar y es uno de los aspectos que a nivel personal, una vez lo interioricé, más me ha ayudado a trabajar sin estrés. Partiendo de esa premisa real, es importante que seas consciente que vas a tener que dejar cosas sin hacer. Este es una de los aspectos que más impacto e incomodidad causan en los talleres sobre mejora de la productividad personal que facilito, pero aún no he encontrado nadie que no esté de acuerdo con ello.

La cuestión diferencial se centra en decidir qué hacer y qué no hacer. ¿Qué tengo que hacer?. ¿Qué tengo que dejar sin hacer?. ¿Qué aporta más valor a mis resultados?. ¿De qué puedo prescindir?. Son preguntas simples pero que no siempre tienen una respuesta rápida y sencilla, pues nos obliga a pensar… y eso cuesta. Pero no solamente tienes que decidir, sino que también tienes que tomar esas decisiones de forma que te sientas bien al tomarlas y no te generen estrés. De lo contrario, tu objetivo de trabajar de manera más eficiente para tener menos estrés se cumplirá a medias. David Allen, creador de GTD, dice que sólo puedes sentirte bien con lo que no haces cuando sabes qué es lo que no haces. Implícitamente te está diciendo que tienes que dejar cosas sin hacer y que, además, puedes sentirte bien haciéndolo. Únicamente hay que aprender a hacerlo.

Por tanto, es muy importante que si quieres empezar a mejorar tu productividad personal, trabajar de manera más eficiente y reducir el estrés, tienes que ser consciente de que la clave no está sólo en lo que haces, sino también en trabajar (pensar) sobre lo que no vas a hacer. Porque al fin y al cabo, decidir qué parte de tu trabajo haces o no haces, es también parte de tu trabajo.

La estructura organizativa perfecta no existe

ElManagementedelSigloXXI-PeterDrucker

Recientemente he comenzado la lectura del libro “El Management del siglo XXI” de Peter Drucker. Entré en contacto con la obra de Drucker mientras cursaba el Máster de Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid, concretamente en la asignatura de Dirección Estratégica. Sin embargo, ha sido a raíz del trabajo y las innumerables conversaciones con mis colegas de OPTIMALAB, cuando estoy profundizando (y disfrutando) más de la obra de Drucker.

Cuando he reflexionado sobre si los problemas de productividad de una organización eran consecuencia de la ineficiencia de su estructura, responder afirmativamente a esa cuestión me dejaba la sensación de ser una respuesta fácil… y errónea. Al final,  siempre acababa haciéndome la misma pregunta: si eso era así, ¿cómo es que no se había encontrado hasta ahora la estructura organizativa perfecta para optimizar definitivamente la efectividad de las organizaciones?. Ahora ya sabemos que para que una organización inicie el camino hacia la efectividad sostenible, primero tiene que poner en el centro de esa efectividad a las personas y que la estructura es relevante pero secundaria.

La realidad es que la estructura organizativa perfecta e ideal no existe como tal, al menos de manera única. El interés por la gestión o el management comenzó a finales del siglo XIX con el estudio y análisis del funcionamiento y necesidades de las grandes organizaciones de aquel momento como el ejército, la administración pública o las grandes compañías. Durante todo el siglo XX ha existido la creencia de que sólo podía existir un tipo de estructura válida y común a cualquier tipo de organización: lo que se implantaba en el ejército, se trasladaba a la administración, o lo que se implantaba en una corporación se trataba de llevar al ejercito, y así sucesivamente. Además, a lo largo del tiempo, esa única estructura ideal y común fue variando a lo largo del siglo (jerarquías centralizadas al inicio, descentralización después, matrices funcionales, …), hasta que a finales del siglo XX se impone un único modelo de estructura sobre el que pivotan todas las organizaciones: el equipo. Este tipo de estructura organizativa, sigue siendo el paradigma de estructura por el cual, incluso en el siglo XXI, las organizaciones apuestan para la consecución de sus resultados. Sin embargo no por ello es el mejor, ni el más efectivo ni el único posible. Seguramente escriba algo sobre ello próximamente.

En mi opinión, y tras leer a Drucker me reafirmo más aún, no existe un único modelo de estructura organizativa válida. Y este pensamiento también incluye a los nuevos modelos de estructura que surgen y que cada vez se implementan con más éxito como la holacracia o las redarquías. Incluso una estructura jerárquica puede ser la mejor opción en determinados casos. En este post escribía sobre la necesidad de aplanar las organizaciones y me sigo reafirmando en ello aunque no veo mal una estructura organizativa jerarquizada, siempre que sea efectiva para cumplir con los objetivos y resultados propuestos. De hecho, no conozco ninguna organización donde no exista cierta jerarquía, donde alguien tome las decisiones finales, a quien se acuda en caso de crisis o que marque determinadas condiciones de actuación.

Al fin y al cabo, como dice Drucker, “la estructura no es más que una herramienta para hacer a las personas más productivas trabajando juntas“. Por tanto, lo que determina la mayor o menor validez de una estructura en una organización es su mayor o menor idoneidad a la hora de permitirle conseguir sus resultados de manera efectiva, y no la propia estructura en sí misma. Incluso, puede darse el caso de que coexistan varias estructuras dentro de una organización, y a su vez varias personas trabajando en diferentes estructuras con diferentes roles. ¿Complicado?. ¿Complejo?. Puede ser, pero no hay que olvidar que vivimos en tiempos líquidos, donde la adaptación y la flexibilidad determinan la supervivencia, donde cada persona al final tiene que ser responsable de su propia autogestión y desempeño y donde la estructura de las organizaciones deben adaptarse y huir de la búsqueda de una única organización perfecta. Porque realmente, como decía el Profesor Drucker, la estructura organizativa única no existe.

¿Quién permite las interrupciones?

mano sosteniendo míl del que salen iconos de aplicaciones y alertas

 

Es curioso como, incluso en el mundo de los profesionales de la productividad, sigue existiendo la idea de que son los “ladrones de tiempo” los que te hacen ser ineficiente provocando muchas de las interrupciones que sufres a lo largo del día. La solución en estos casos parece fácil: hay que eliminar tanto a las interrupciones como a sus “fuentes”, esos malditos ladrones de tiempo. Sin embargo ese enfoque ni es posible ni es cierto tal y como puedes comprobar aquí.

No hay ladrones de tiempo. Nadie te “roba” tu tiempo. Eres tú quien decide a qué dedicarlo o, mejor dicho, eres tú quien decide qué hacer con tu atención, a qué la dedicas y a qué se la prestas. Realmente, el único “ladrón de tiempo” real y peligroso que existe eres tú. Reflexiona sobre ello respondiendo a estas preguntas:

  • Estás terminando un mail importante para enviar en unos minutos ya que  tienes interés en que llegue a tu cliente lo antes posible y, de repente, suena el teléfono. ¿Quién decide atenderlo y da, por tanto, pie a la interrupción?
  • Acabas de empezar a escribir el borrador de una presentación que llevabas un tiempo posponiendo ya que te daba una pereza enorme empezar. En esto, se te acerca un compañero en la oficina para hablar sobre cualquier tema no relevante.  ¿Quién decirle atenderle y dedicarle tiempo?. ¿Quién da pie a la interrupción?
  • Estás leyendo el último informe de resultados y te acuerdas de que tienes que mirar los precios de billetes de tren para el viaje que tienes que hacer dentro de unas semanas. ¿Quién decide dejar de hacer lo que estabas haciendo, buscar el precio de los billetes e intentar sacarlos?. ¿Quién da pie a la interrupción?

La respuesta a esas preguntas te ayudará a encontrar al “ladrón de tiempo” que estás buscando. Pero no mires muy lejos porque, en este caso, la verdad no está ahí fuera.

En cualquier caso, la buena noticia es que ya sean interrupciones internas o externas, e independientemente de tus creencias sobre los ladrones de tiempo, la manera en la que puedes gestionarlas para ser eficiente es la misma.

Dedica la atención justa a las interrupciones

La atención justa no es ninguna atención. No se trata de que te aísles en una burbuja y seas indiferente a tu entorno. La atención justa es la atención necesaria para capturar, escribir, anotar,…, la información mínima que necesites para poder analizar, pensar y decidir posteriormente que tienes que hacer (o no hacer) con eso que has anotado.

Atender una interrupción no es ponerte hacer algo con esa interrupción en el momento que surge. Si quieres ser efectivo no es que dejes de hacer lo que estabas haciendo para ponerte a trabajar con eso que te interrumpe. Porque en el trabajo del conocimiento, atender una interrupción de manera eficiente es dedicar la atención justa para disponer de la información necesaria para determinar más adelante qué harás (o no harás) con eso.

Un ejemplo de gestión eficiente de interrupciones

Por ejemplo, imagínate que estás trabajando en ese informe que estás a punto de terminar (¡por fin!)  y te entra una llamada en el móvil. ¿Cuál suele ser el comportamiento habitual?. Atiendes la llamada, contestas y actúas en consecuencia si procede. Trasladas tu atención del informe que estabas escribiendo hacia las nuevas acciones derivadas de esa llamada.

¿Cual es el enfoque eficiente? Sería algo parecido a esto: mientras estás escribiendo tu informe,  miras el número que te está llamando, apuntas en un sitio fiable y que revises con regularidad algo del estilo “devolver llamada xxx-xx-xx-xx”, y vuelves a trabajar sobre tu informe.

En el primer caso, dedicas toda tu atención durante un tiempo que desconoces a algo que desconoces que impacto tendrá sobre tu trabajo. Cuando cuelgues y termines la llamada, probablemente creerás que tienes que ocuparte de algunas de las cosas de las que hayas hablado. También es probable que creas que tienes que hacer algo con ellas inmediatamente. En ese caso, ¿dónde queda el informe que estabas escribiendo?. ¿Por dónde ibas?. ¿Dónde queda tu inspiración y tu eficiencia?.

En el segundo caso (el enfoque de gestión eficiente), también dedicas toda tu atención a la interrupción pero en este caso lo haces durante un tiempo mínimo (¿4 segundos?, ¿5 segundos?) para luego volver a lo que estabas haciendo (terminar el informe).

¿Cuál es crees que es más efectiva para tu trabajo?

Conclusiones

Cuando pienses que eres incapaz de realizar tu trabajo en condiciones porque tienes un gran numero de interrupciones, te animo a que recuerdes lo siguiente:

  • No hay ladrones de tiempo, salvo tú mismo
  • Tienes dos maneras de gestionar esas interrupciones: la efectiva y la no efectiva… Tú decides
  • Dedica la atención justa para capturar la información mínima sobre esa interrupción para pensar y decidir después que hacer con ella
  • En último caso, si decides atender esa interrupción que sea porque conoces perfectamente las consecuencias de no atenderlas y no porque no las conoces.

En resumen, tienes en tu mano gestionar de manera eficiente el modo en que te relacionas con tu entorno. Puedes atender las interrupciones de manera eficiente o de manera no eficiente. Si decides ésta última no te quejes de las consecuencias porque en tu mano está hacerlo de otra manera.