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Las organizaciones no entienden

Las organizaciones no entiendenLas organizaciones no entienden, a estas alturas, cómo ser verdaderamente productivas. Continúan dando palos de ciego, aferrándose a las últimas modas y tendencias para ser más eficientes sabiendo que no resolverán sus problemas.

Las organizaciones no entienden que las cosas no están cambiado, sino que ya han cambiado. Que el futuro para el que se quieren preparar, no es futuro sino presente. Que, si aún no han empezado a moverse, ya van tarde.

Las organizaciones no entienden que los procesos y la tecnología son importantes para su productividad, pero que hay algo más relevante y que tiene un impacto fundamental: la efectividad de las personas.

Las organizaciones no entienden que el management ha cambiado, que la gestión y la dirección de personas debe hacerse de una manera muy diferente a cómo se hacía antes.

Las organizaciones  no entienden que hay que implementar estructuras que fomenten la responsabilidad de las personas, porque sólo así podrán desarrollar la autonomía y la autogestión que es necesaria en el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que las personas han de comprometerse de manera genuina con su trabajo porque sólo mediante el verdadero compromiso se alcanzan resultados. Además la organización no podrá nunca gestionar ese compromiso porque comprometerse, o no, es algo que únicamente incumbe a las personas.

Las organizaciones no entienden que por mucho que busquen captar y retener el talento, que por mucho que implanten estrategias de comunicación 2.0 o por mucho que sigan definiendo al líder perfecto, que no existe, primero han de saber y entender qué es el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que el valor del trabajo de las personas no depende del número de horas que están presentes en la oficina, sino de su capacidad para aprender, pensar y tomar decisiones. En definitiva, de cómo apliquen su conocimiento para obtener resultados independientemente de dónde lo hagan.

Las organizaciones no entienden que las personas necesitan nuevas competencias para afrontar una nueva realidad. Las soluciones del pasado son inútiles en el presente.

Las organizaciones no entienden que han de innovar, ser valientes y aproximarse a lo desconocido, porque lo desconocido puede ser sinónimo de oportunidad. Se trata, en definitiva de entender qué hay que cambiar y cómo cambiarlo.

Las organizaciones no entienden que para ser productivas, necesitan que las personas que trabajan en ellas sean efectivas y sean felices. Porque las personas, en el trabajo del conocimiento, no necesitan productividad sino efectividad.

Y, al final de todo, me pregunto, ¿qué podemos hacer para que las organizaciones lo entiendan?.

Management y misión en el trabajo del conocimiento

Texto escrito "What is your Mission?"

A pesar del tiempo que ha transcurrido desde que Peter Drucker comenzase a divulgar los conceptos y teorías del considerado como “nuevo management” de la sociedad del conocimiento, sus  aportaciones siguen siendo completamente vigentes y válidas a día de hoy. De hecho, si muchos de esos conceptos fuesen estudiados y practicados por los managers y, en general, por las personas de muchas organizaciones, la calidad de vida de dichas organizaciones experimentaría una mejora significativa.

En el post de hoy quiero compartir algunas reflexiones relacionadas con los conceptos de management y misión de las organizaciones, enfocados desde la perspectiva y enseñanzas de Peter Drucker.

En palabras de Drucker, y de forma resumida, el management consiste en definir la misión de la organización y en motivar las energías humanas adecuadamente para cumplir esa misión. El management se compone por tanto de dos aspectos: un aspecto de emprendimiento que es definir el propósito de la organización, y un aspecto de liderazgo que es motivar y organizar a las personas para conseguir esa misión.

Sobre la misión de las organizaciones

Cualquier organización debe trabajar en definir su misión. La manera más sencilla de establecer una misión es preguntarse para qué van a pagar los clientes. Este es el modo más eficaz y eficiente de enfocar la misión, y hacerlo de forma correcta es un trabajo que requiere esfuerzo.

Definir la misión no es algo introspectivo que deba hacerse tomando como referencia qué se quiere hacer o qué “capacidades” tiene la organización. Si se define la misión según esos criterios es muy posible que se fracase porque puede darse la posibilidad de que nadie esté dispuesto a valorar esas “capacidades” y, mucho menos, a pagar por ellas. Para definir el propósito de la organización se debe salir ahí fuera y preguntar que se necesita y valora verdaderamente.

Por otro lado, las organizaciones deben evaluar cada cierto tiempo cuál es su misión, cuál es su propósito y si se está desarrollando de forma correcta. Ninguna organización que pretenda sobrevivir al paso del tiempo y a la incertidumbre de los cambios de nuestros dias puede mantener su misión eternamente.

PeterDrucker

“La misión debe ser lo más honesta y realista posible”. Peter Drucker

 

Para comprobar si la misión definida sigue siendo válida no basta con teorizar sobre ella, práctica que, lamentablemente, suele ser habitual. La única manera efectiva de confirmar la validez de la misión de una organización es mediante comprobaciones periódicas y empíricas. Hay que probar y comprobar día a día que los resultados van en la línea adecuada, detectar posibles desviaciones, aprender de esas desviaciones y realizar los cambios correctos aunque ello implique realizar acciones radicalmente diferentes a las consideradas inicialmente.

¿Cómo trasmitir la misión de la organización?

Existen dos claves fundamentales para trasmitir y hacer partícipes de la misión a las personas. La primera es que la misión debe ser lo suficientemente amplia e importante como para ilusionar a la gente y atraerla durante tiempo. Debe haber algo en la misión de la organización que atraiga y motive a las personas y marque una diferencia respecto a lo que podría encontrar en otras organizaciones. De no ser así, las personas no sentirán la fuerza de la misión como suya, dando lugar a resultados poco deseables en el medio plazo para la supervivencia de la organización. En nuestros días, este aspecto de motivación toma más relevancia como queda de manifiesto en los nuevos enfoques sobre maestría, propósito y autonomía para retener el talento.

La segunda clave es que los managers han de convencer a las personas de que verdaderamente ellos mismos creen en la misión que se ha establecido, y hacerlo desde los hechos. Ningún manager efectivo puede ser incongruente: debe creer en lo que dice y demostrarlo siendo consecuente con ello. Trasladar la misión de una organización no se trata de discurso ni carisma, se trata de actuar siguiendo unos principios y valores.

Conclusión

Como puedes comprobar, las claves del management desarrolladas por Peter Drucker tienen perfecta validez y vigencia en nuestro entorno actual, y mi experiencia es que es más necesario que nunca ponerlas en práctica.

Como el propio Drucker decía, el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente y para ello debemos preguntarnos para qué nos van a pagar nuestros clientes y qué están dispuestos a valorar, para inmediatamente ponernos a trabajar y poder ofrecerlo. Esta reflexión debería formar parte del núcleo de la misión de cualquier organización, acompañada de unas buenas dosis de realismo e integridad para poder motivar a las personas que la componen y hacerles participes de ese propósito.

La estructura organizativa perfecta no existe

ElManagementedelSigloXXI-PeterDrucker

Recientemente he comenzado la lectura del libro “El Management del siglo XXI” de Peter Drucker. Entré en contacto con la obra de Drucker mientras cursaba el Máster de Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid, concretamente en la asignatura de Dirección Estratégica. Sin embargo, ha sido a raíz del trabajo y las innumerables conversaciones con mis colegas de OPTIMALAB, cuando estoy profundizando (y disfrutando) más de la obra de Drucker.

Cuando he reflexionado sobre si los problemas de productividad de una organización eran consecuencia de la ineficiencia de su estructura, responder afirmativamente a esa cuestión me dejaba la sensación de ser una respuesta fácil… y errónea. Al final,  siempre acababa haciéndome la misma pregunta: si eso era así, ¿cómo es que no se había encontrado hasta ahora la estructura organizativa perfecta para optimizar definitivamente la efectividad de las organizaciones?. Ahora ya sabemos que para que una organización inicie el camino hacia la efectividad sostenible, primero tiene que poner en el centro de esa efectividad a las personas y que la estructura es relevante pero secundaria.

La realidad es que la estructura organizativa perfecta e ideal no existe como tal, al menos de manera única. El interés por la gestión o el management comenzó a finales del siglo XIX con el estudio y análisis del funcionamiento y necesidades de las grandes organizaciones de aquel momento como el ejército, la administración pública o las grandes compañías. Durante todo el siglo XX ha existido la creencia de que sólo podía existir un tipo de estructura válida y común a cualquier tipo de organización: lo que se implantaba en el ejército, se trasladaba a la administración, o lo que se implantaba en una corporación se trataba de llevar al ejercito, y así sucesivamente. Además, a lo largo del tiempo, esa única estructura ideal y común fue variando a lo largo del siglo (jerarquías centralizadas al inicio, descentralización después, matrices funcionales, …), hasta que a finales del siglo XX se impone un único modelo de estructura sobre el que pivotan todas las organizaciones: el equipo. Este tipo de estructura organizativa, sigue siendo el paradigma de estructura por el cual, incluso en el siglo XXI, las organizaciones apuestan para la consecución de sus resultados. Sin embargo no por ello es el mejor, ni el más efectivo ni el único posible. Seguramente escriba algo sobre ello próximamente.

En mi opinión, y tras leer a Drucker me reafirmo más aún, no existe un único modelo de estructura organizativa válida. Y este pensamiento también incluye a los nuevos modelos de estructura que surgen y que cada vez se implementan con más éxito como la holacracia o las redarquías. Incluso una estructura jerárquica puede ser la mejor opción en determinados casos. En este post escribía sobre la necesidad de aplanar las organizaciones y me sigo reafirmando en ello aunque no veo mal una estructura organizativa jerarquizada, siempre que sea efectiva para cumplir con los objetivos y resultados propuestos. De hecho, no conozco ninguna organización donde no exista cierta jerarquía, donde alguien tome las decisiones finales, a quien se acuda en caso de crisis o que marque determinadas condiciones de actuación.

Al fin y al cabo, como dice Drucker, “la estructura no es más que una herramienta para hacer a las personas más productivas trabajando juntas“. Por tanto, lo que determina la mayor o menor validez de una estructura en una organización es su mayor o menor idoneidad a la hora de permitirle conseguir sus resultados de manera efectiva, y no la propia estructura en sí misma. Incluso, puede darse el caso de que coexistan varias estructuras dentro de una organización, y a su vez varias personas trabajando en diferentes estructuras con diferentes roles. ¿Complicado?. ¿Complejo?. Puede ser, pero no hay que olvidar que vivimos en tiempos líquidos, donde la adaptación y la flexibilidad determinan la supervivencia, donde cada persona al final tiene que ser responsable de su propia autogestión y desempeño y donde la estructura de las organizaciones deben adaptarse y huir de la búsqueda de una única organización perfecta. Porque realmente, como decía el Profesor Drucker, la estructura organizativa única no existe.

La mala decisión de las organizaciones para mejorar la productividad

Indecisión. Decisiones erróneas

Muchas organizaciones que desempeñan su actividad en lo que se conoce como trabajo del conocimiento no se deciden a abordar soluciones reales para sus problemas de productividad. Al menos, a mi me lo parece.

En materia de productividad, no es fácil obtener resultados pero si que lo es ponerse en marcha. He mantenido en varias conversaciones con José Miguel Bolívar mi postura en que parte del problema  radicaba en las personas, pero últimamente empiezo a comprobar en la práctica que puedo estar en cierta desviación de interpretación con respecto a la realidad (por no decir equivocado, jeje). Al margen de bromas, sigo con la idea de que son las personas las que deben asumir la responsabilidad de mejorar en el ámbito de la productividad, pues con ello se pueden conseguir grandes cosas sin depender de nadie.

Mi amigo Antonio José es un convencido de ir por la vida “cambiando creencias”, y me acuerdo mucho de él cuando reflexiono sobre las causas por las cuales las organizaciones toman decisiones poco coherentes e ineficaces para mejorar su productividad. Y me acuerdo porque puede que mi percepción no sea más que resultado de mis propias creencias. Os expongo alguna de esas causas:

  • Aspectos culturales: estamos en una sociedad donde es difícil admitir que hay mejores maneras de hacer las cosas. Eso significa que si verdaderamente existe y no lo estás haciendo, puedes estar faltando a tus compromisos y responsabilidades. O puede que pienses que tienes el conocimiento absoluto y desde tu atalaya creas que nadie puede existir que sea mejor que tú. Esto va destinado tanto a managers como a colaboradores. La humildad sienta tan bien…
  • Necesidad de Conocimiento: el término productividad es un término denostado y del que se tiende a huir. Esto es básicamente por el mal uso que se hace de él o, mejor dicho, que se quiere hacer por determinadas personas y colectivos. Las empresas han buscado incrementar sus ratios de productividad por vías socialmente mal vistas, con resultados dudosos. Sin embargo, la productividad es mucho más si lo enfocamos desde el punto de vista personal y se comprende lo que en realidad significa.
  • Dudas de Capacidad: ligado a lo anterior, si no sabes qué hacer o cuál es el resultado que necesitas en términos de productividad para tu entorno, no te vas a sentir capaz de hacerlo. Las cualidades, conocimientos y experiencias necesarias las tienes (o puedes encontrarlas) si de verdad quieres hacerlo. Querer es poder
  • Perspectiva (falta de): algo de lo que he aprendido con el uso de GTD es que la perspectiva es un factor fundamental tanto para el futuro como para el día a día. Perspectiva suena a algo lejano pero no es así. Perspectiva es saber porqué estas haciendo lo qué estas haciendo o, con un enfoque más del siglo XXI, porque estás dejando de hacer lo que no estás haciendo. Porque en este siglo XXI no es más productivo quien más hace, sino quien hace mejor.
  • Deficiencias en el management: ¿quién no ha oído alguna vez que el activo más importante de las organizaciones son las personas?.  Importantes cantidades de dinero se han desperdiciado en formaciones orientadas a necesidades de otro siglo para (no)preparar a las personas de cara a (mal)realizar trabajos en la actualidad. Las personas que desarrollan su actividad en el trabajo del conocimiento demandan unas competencias y necesidades muy diferentes a las de 20 ó 30 años atrás. Las organizaciones siguen poniendo foco en mejorar la productividad del proceso y no de la persona, cuando si se hiciese sobre éstas se mejorarían ambas cosas. ¿Conocéis algún caso en el que se haya “mejorado” la productividad de un proceso pero no la productividad de las personas que intervienen en él?. ¿No es más lógico preocuparte por la productividad de las personas y que ellas, con su conocimiento, experiencia y responsabilidad, mejoren el proceso?.
  • Liderazgo: entendido como aquel que cada uno  tiene que afrontar y desempeñar como dueño de su realidad y su responsabilidad. No puedes esperar a que sea el jefe del departamento, el director de Recursos Humanos o una persona externa el que nos produzca el cambio. Es evidente que puedes, y debes, apoyarte en personas con mayor conocimiento y experiencia para aprender de ellas, pero no esperar que nos enseñen de forma pasiva. Todo depende de ti, porque no necesitamos líderes

Estas son algunos de los aspectos sobre los que se debería reflexionar para tratar de enfocar de una manera global la mejora de la productividad en las organizaciones, sean del tamaño que sean. Si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas formados por personas y que éstas tienen un margen significativo de mejora en términos de productividad, llegamos a la conclusión de que mejorar la productividad de las organizaciones pasa por el hecho de que las personas tengan los motivos, la capacidad y el conocimiento para ser más productivas. Se trata de pivotar sobre una productividad centrada en las personas.
La próxima vez que escuches hablar de mejorar la productividad en tu organización piensa qué es lo que puedes hacer tú para hacerlo y no lo que van a hacer los demás, porque tienes opciones más cerca de lo que crees y puedes ayudar a tu organización a que tome una buena decisión para mejorar la productividad. ¿Te atrevés?

Lo que se está hablando en la red sobre Redes Productivas

Grupo de personas hablandoHace unos días comenzó un espontáneo debate en la red sobre un concepto innovador en el ámbito de la gobernanza y la gestión de organizaciones: las redes productivas. Hasta el momento, este interesantísimo debate (y lo está siendo tanto por lo rico en conocimiento y aprendizaje, como por los diferentes puntos de vista que se están aportando)  se está construyendo alrededor de José Miguel Bolivar, Amalio Rey (quién, con su post respuesta, empezó a generar la bola de nieve), Paz Garde, Antonio José Masiá y, con la humildad a flor de piel, un servidor.

La chispa la encendió José Miguel con un extraordinario post sobre sus reflexiones sobre las redes productivas, que daba continuidad a otro post de cabecera donde exponía las diferencias entre los conceptos de redes y equipos, de donde puedes deducir que las primeras han de ser, y coincido en que serán, el paradigma del presente y futuro de las organizaciones eficaces.

El post sobre redes productivas de José Miguel despertó a la bestia en Amalio Rey (si el propio Amalio me permite la expresión) y el campo de comentarios del post de Jose Miguel se le quedó en “stack-overflow”… demasiado pequeño para su inmensa curiosidad constructiva, demasiado pequeño para la conversación que el tema se merece y necesita, dando lugar a un post rico en contenido y reflexiones. Amalio, comienza su reflexión preguntándose la idoneidad del apellido productivas  y sobre los elementos que realmente diferencian a una red (de conocimiento) de una verdadera red productiva. Algo de lo que José Miguel da buena cuenta y réplica en su último post.

Amalio habla también acerca de la tensión propia que una red productiva ha de tener al verse sujeta a la consecución de unos objetivos o resultados (en mi opinión, es eso precisamente lo que origina la propia formación de la red y su consecución la que la disuelve). Es algo en lo que coincido con él pues entiendo que una red, aún siendo un eficaz modelo de estructura para la consecución de resultados, no es un modelo exento de riesgos y debilidades. Es más, y esto es opinión propia, si el elemento “atómico” de una red es el nodo (la persona), el modelo se verá afectado por las propias debilidades y fortalezas de dichos nodos.

Otra de las reflexiones que comentaba Amalio hacía referencia a la potencial estructura que necesitaría una red productiva una vez el proyecto hubiese finalizado. Habla de una plataforma, de unas variables y de una gestión, supuestamene, necesarias. Mi experiencia por el momento me dice que, aún siendo posiblemente conveniente, no es necesario si el proceso de selección natural sobre los nodos de la red está maduro (igual me animo a hablar sobre ello en otro post… o no 😉 ). Lo que si que es cierto es que, a priori, en algún momento puede ser parecer posible y necesario estructurar y gestionar los tiempos fuera de proyecto de la red productiva. Aquí, la aportación de Antonio José Masiá en su post Sobre Redes Productivas y energía (genial su metáfora con el campo de la física y la energía) me da una pista de por dónde puede ir ese proceso natural de “aparición/desaparición” de la red productiva, transformándose convenientemente cuando el proyecto aparece y despareciendo cuando finaliza… y estando “simplemente” ahí en ese periodo de entreguerras.

Por último, Paz Garde continuaba tejiendo conversación en su blog, donde muestra las primeras luces sobre un concepto que, personalmente, me resulta novedoso y que me genera, aún por desconocimiento, cierto escepticismo (al igual, parece ser, que a Amalio): la decisión por consentimiento integrativo. Y lo cierto es que me genera escepticismo por la agilidad que dicho proceso pueda tener, o mejor dicho carecer, y en consecuencia afectar de manera negativa a un modelo que surge, el de las redes productivas, precisamente para dar respuesta ágil y eficaz a un paradigma en constante cambio. Reconozco que no he profundizado aún en el concepto y que estoy ansioso por leer ese post que nos ha prometido Paz (apuntado queda en la lista de Algún Día, jeje ), en el cual estoy convencido que va a volcar todo el interés y conocimiento que tiene sobre un tema que afecta directamente  a las decisiones y comportamientos de grupos.

Es curioso, comencé el post con la idea de debatir conceptos específicos sobre el post de Jose Miguel pero, como esto va de fluir,  me he dejado llevar por el entusiasmo de dar una visión desde una perspectiva global de esta magnifica oportunidad de conversación y aprendizaje (puro espíritu #redca). Quizás, en parte, porque como ocurre en una red productiva, el todo global es mucho más que la suma de las individualidades nodales.

Y después de todo lo que se está hablando sobre redes productivas en la red, ¿por qué no te animas a seguir conversando?. Lo puedes hacer aquí, en cualquiera de los post que cito a continuación o, lo que sería mejor, en el tuyo propio  😉