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Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.