Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.

7 pensamientos en “Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

  1. Jose Miguel Bolivar

    Me ha gustado mucho el post, David. Hay sin embargo un tema que no me ha acabado de quedar claro. En ocasiones pareces decantarte claramente por la supresión de las jerarquías y en otras me da la impresión de que con “aligerarlas” o reducirlas sería suficiente. Esto se me hace un tanto contradictorio. Me explico. Es como decir que hay que reducir la infidelidad para que una pareja funcione bien. Digo yo que la diferencia real está entre ser fiel o ser infiel. Si eres infiel, ¿importa realmente que lo seas mucho o poco?
    Hablas además de modelos en lo que se pueda maximizar el valor de las personas. Son estos modelos compatibles con las jerarquías? O tal vez lo son solo con jerarquías reducidas y no con las grandes?
    Como usuario de GTD me gustan los contrastes claros (sí/no). Mi pregunta resumen es: ¿cuál es el problema entonces, la existencia (o no) de jerarquía o el grado de existencia de la jerarquía?
    Abrazo!

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  3. David Sánchez Autor

    ¿Estaré siendo infiel de “pensamiento”?. ¿Es eso ser infiel? 😀

    Bueno, ya en serio me alegro de que no te haya quedado claro si pienso en la “extinción” de la jerarquía o en una “simple” reducción. Y me alegro porque es algo que no tengo aún claro, ya que veo grandes oportunidades teóricas en los modelos ausentes de jerarquía (sobre los cuales, como sabes, sigo investigando), pero no he tenido la suerte aún de ver ese modelo implantado y menos aún he podido vivirlo.

    Lo que si que veo evidente es uno de los factores negativos de la jerarquía, y es que valorarla positiva o negativamente depende de las personas que la formen. Esa dependencia asusta independientemente del grado de existencia de jerarquía.

    Pienso que reducir la jerarquía en una organización pueda ser un primer paso para poder empezar a caminar en otras direcciones que lleven a la organización a nuevos modelos de eficacia, haciéndolo de manera menos traumática. También soy consciente con ello de que se corre el riesgo de quedarse en un TPI (Transformation Process “Interruptus”) 😉

    Me temo que no estoy en disposición, aún, de responder a tu pregunta con datos, pero mi instinto me dice que los modelos jerárquicos en general, tienen los días/años contados… en cuanto aparezcan modelos que realmente los transciendan. Mientras tanto, a menor jerarquía … mejor

    Gracias por hacerme reflexionar y sacar nuevas ideas para el futuro

    Un abrazo

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  6. Jerónimo Sánchez

    En línea con lo que comenta José Miguel, y desde el más absoluto punto de vista teórico, cualquier grado de «jerarquización» generará cierto grado de disfuncionalidad. En ese sentido, insisto, al menos teóricamente, mi intuición me dice que una condición necesaria para trabajar con el conocimiento de manera óptima pasa necesariamente por la sustitución del modelo jerárquico por otro modelo que tenga en cuenta la naturaleza del trabajo del conocimiento. Si ese nuevo modelo debería ser la holacracia, el trabajo en red o cualquier otro, sería una cuestión sobre la que quizá también merecería la pena conversar.

    Fantástico post, maestro. Gracias por traer el asunto a colación y hacernos meditar en ello 🙂

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  7. David Sánchez Autor

    Completamente de acuerdo Jero. Las estructuras jerárquicas se crearon en un entorno donde “pensar” lo hacían unos pocos (la Dirección) y el resto de empleados obedecía y ejecutaba. Este tipo de estructuras comenzaron en el ejercito, en la administración y se trasladó a las fabricas a principios del siglo XX. Pero ahora todo ha cambiado, 100 años después de aquello el paradigma es completamente diferente y, por tanto, esas estructuras jerárquicas ya no son eficientes ni eficaces.

    Hay que seguir avanzando en la solución para este nuevo modelo de sociedad y de trabajo del conocimiento. M inclino por las estructuras en red, en cuanto fomentan la autonomía y responsabilidad, así como requieren de autogestión de las personas que la forman. Pero, como dices, es un tema sobre el que merece la pena conversar y seguir trabajando.

    ¡Un abrazo!

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