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El cambio que ya ha llegado

Hace varias décadas, en pleno siglo XX, la práctica totalidad del trabajo se concentraba entorno a fábricas. Lugares donde los horarios estaban prefijados gracias a la previsibilidad del trabajo que se llevaba a cabo. Trabajos definidos donde la mayoría de las personas ejecutaban metódica y repetidamente su actividad. Actividades definidas previamente por unas pocas personas encargadas de pensar qué y cómo hacer las cosas. Todo gracias a un entorno previsible donde era posible, y muy productivo, organizarse de esa manera.

Era la época del trabajo industrial, un trabajo donde la mano del hombre era el recurso que se necesitaba (además de la maquinaria) para hacer avanzar la sociedad y la economía. Si pensaban bien unos pocos, era suficiente. El resto de personas, simplemente debían ejecutar. Este paradigma, como sabes, ha quedado en el pasado.

En la actualidad, esa mano del hombre que antes era imprescindible empieza a ser reemplazada por una mano más barata, más precisa y más productiva. La mano de obra robotizada. Y es sólo el principio.

Además, la responsabilidad de pensar en hacer bien las cosas correctas ya no puede quedar en manos de unos pocos. En pleno siglo XXI, es poco inteligente desaprovechar el talento de las personas. Por otro lado, éstas también deberían querer dejar a atrás ese cómodo rol de «hacer lo que me digan». A todo se aprende si hay disposición para ello.

El periodo de transición, desde ese mundo industrial y manual hacia la actual sociedad del conocimiento y sus nuevos profesionales, ya ha pasado. Sí, ha pasado. No es que esté pasando, es que ya hemos dejado atrás hace tiempo esas características del mundo laboral industrial.

Conviene remarcarlo porque, para algunos, no parece evidente. Aún quedan muchas organizaciones que se consideran innovadoras, modernas, reinventadas en la sociedad del conocimiento, …, pero en las que el antiguo ADN de épocas pasadas prevalece y rige el día a día.

Son organizaciones donde aún no se ha tomado consciencia de la necesidad de:

  • dejar definir el trabajo de la personas, porque son ellas mismas, con el conocimiento y la experiencia que acumulan quienes mejor saben y pueden hacerlo
  • permitir espacios para que las personas se responsabilicen de su trabajo y puedan pensar, usar el conocimiento para conseguir resultados
  • olvidarse de establecer horarios y lugares para realizar el trabajo, porque el trabajo, en muchos casos, ya puede hacerse desde cualquier momento y cualquier lugar
  • reducir, e incluso eliminar, estructuras jerárquicas que monopolicen la responsabilidad y dificulten el desarrollo de los profesionales, porque son ellos los que han de ser responsables ejecutando su trabajo con maestría y propósito
  • poner a las personas en el centro de la organización, pero de verdad y con hechos, no con titulares
  • despreocuparse por tratar de retener el talento y ocuparse de atraerlo, disfrutarlo, hacerlo crecer y, si llega el momento, dejarles ir y renovar el ciclo.

Afortunadamente, cada vez más personas con diferentes niveles de responsabilidad en las organizaciones, son conscientes de que es necesario hacer las cosas de manera diferente para conseguir resultados distintos.

Son personas que entienden que, en el fondo, una organización tendrá el nivel que puedan alcanzar las personas que la forman y que, para ello, deben dar a estas personas los recursos necesarios para alcanzar su mayor potencial.

Personas que entienden que es necesario aprender nuevas formas de trabajar en estos entornos donde falta tiempo para tanta información, todo es urgente y las cosas cambian demasiado deprisa.

Personas que asumen la responsabilidad y el compromiso de ayudar a sus organizaciones a mejorar su competitividad, y que saben que un factor clave para ello pasa por mejorar la efectividad de las personas.

Y en esta situación, comprenden que ayudar a las personas a ser más efectivas pasa por afrontar procesos de cambio centrados en ellas. Procesos que les ayuden a desaprender aquello que ha dejado de funcionar y de aprender nuevas formas de trabajar. Porque, recuerda, el cambio ya ha llegado.

Cinco reflexiones sobre efectividad personal

Cinco reflexiones efectividad personalVarios de los pensadores, académicos, escritores y, en general, personas influyentes en el ámbito de los negocios y el desarrollo personal, llevan décadas escribiendo sobre el impacto positivo que la efectividad tiene en las personas, las organizaciones y, en general, la sociedad.

Me gustaría reflejar en este post cinco reflexiones que considero relevantes sobre la efectividad personal. Son cinco frases de cinco autores diferentes que han desarrollado su actividad académica y/o profesional en entornos diferentes pero siempre con el foco en ofrecer soluciones y respuestas que ayuden a las personas a entender la realidad a la que se enfrentan. Espero que te inviten a la reflexión como lo han hecho conmigo. 

1.”No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. Peter Drucker

Una de las claves de la efectividad es saber elegir bien qué debe hacerse y qué no debe hacerse. Como profesionales del conocimiento, las personas tienen más trabajo que tiempo, por lo que es imprescindible dejar cosas sin hacer. Dedicar recursos a hacer algo que no debería hacerse (que no aporte valor), por muy bien que se haga, es algo completamente inútil.

2. “Disciplina es pagar el precio. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuando la visión se une al compromiso”. Stephen Covey

El compromiso forma parte intrínseca de la efectividad personal. Decidir hacer algo debe conllevar un compromiso real y, por tanto, tienes que trabajar para conseguir llevarlo a cabo cueste lo que cueste. Si quieres profundizar sobre este tema te recomiendo esta entrevista que hicimos en OPTIMA LAB a Francisco Alcaide sobre la relación entre compromiso y efectividad.

3.“Cuando comiences a hacer que sucedan cosas, realmente empezarás a creer que puedes hacer que ocurran. Y eso es lo que hace que las cosas sucedan”. David Allen

Las creencias tienen una importancia fundamental en la efectividad de las personas. Hacemos lo que hacemos porque creemos lo que creemos. Si crees que no puedes hacer algo, no lo harás. Si crees que puedes hacer algo, lo harás. Las personas efectivas se mueven y hacen cosas como única vía para conseguir resultados.

4.“Los trabajos rutinarios y poco interesantes requieren un jefe; los no rutinarios y más interesantes dependen de la autogestión.” Daniel Pink

Han quedado atrás los tiempos en los que las personas efectivas debían seguir los criterios de acción que sus jefes determinaban. Los trabajos de valor demandan personas efectivas que sepan y quieran autogestionarse asumiendo responsabilidad.

5.“La efectividad es una competencia que permite saber en cada momento cuál de las opciones disponibles aporta más valor a la consecución de resultados, para llevarla a cabo de manera óptima en cuanto a utilización de recursos”. José Miguel Bolívar

La efectividad personal es el camino para las personas consigan resultados. La buena noticia es que podemos estudiar, practicar y desarrollar nuestra efectividad personal, de modo que aprendamos a elegir lo que hacemos en función del valor que aporta. La efectividad personal es una competencia que se puede aprender, y aprender a ser eficaz y eficiente es algo que merece la pena.
En definitiva, cinco reflexiones que debes tener en cuenta si quieres ser una persona efectiva: saber elegir de forma inteligente, determinación en el compromiso, orientación a la acción, conciencia de autogestión y desarrollar la capacidad para hacer aquello que aporta valor de forma eficiente. Todo está en tu mano, porque tu efectividad personal depende de ti. 

 

Trabajo del conocimiento: adiós a la disciplina

Profesionales del conocimiento: Adiós disciplina

Resulta evidente que la autogestión es una competencia a desarrollar en los entornos complejos y en los tiempos líquidos que vivimos. Ya no podemos depender de otras personas para tomar nuestras decisiones y asumir responsabilidades. Reflexionando sobre qué puede ayudar a las personas a desarrollar una autogestión efectiva, he llegado a la conclusión de que hay un factor relevante para llegar a ese nivel óptimo de autogestión: la autodisciplina.

La disciplina y la autodisciplina son dos conceptos que pueden parecer lo mismo pero que realmente son diferentes. La disciplina es algo que se impone de manera externa a la persona. Por ejemplo, en el ejército se impone un régimen disciplinario por razones evidentes ya que acometer una orden de la jerarquía (factor externo) no puede quedar al criterio de quien la recibe. La autodisciplina, sin embargo, es algo que corresponde con un factor interno de la persona, quien se autoimpone algo porque quiere sin ningún control externo. Por ejemplo, proponerse y cumplir levantarse a una hora determinada corresponde a un factor interno de autodisciplina ya que la persona es la única responsable de hacerlo.

Confundir disciplina y autodisciplina puede tener un impacto negativo en la efectividad y desempeño de las personas.  En la actualidad, las organizaciones que fomentan la disciplina se posicionan en escenarios de mando y control altamente ineficientes. Estas organizaciones siguen funcionando en un modelo en el que unos pocos piensan (managers) y el resto de las personas ejecutan disciplinariamente (sin pensar). Esta situación hace que las personas no sean todo lo eficaces y eficientes que podrían ser, dejen de motivarse para pensar,  no aporten ideas y, en definitiva, no puedan alcanzar todo su potencial como profesionales del conocimiento. La disciplina es cosa del pasado.

En el trabajo tradicional, un buen profesional debía ser una persona disciplinada. Esto significa que ejecutaba las órdenes y los procedimientos que se le indicaban, con poca o nula opción para pensar sobre el trabajo que hacía. Por ejemplo, la gente tenía que levantarse pronto para arar el campo, tenía que llegar a una hora concreta a la cadena de montaje o tenía que seguir unas directrices concretas de manufactura. No cabía otra posibilidad que la de ser disciplinado y seguir lo que otros indicaban que había que hacer para ser considerado un buen profesional.

Sin embargo, en la actualidad las reglas del juego son diferentes para los profesionales del conocimiento, su efectividad y desempeño. El profesional del conocimiento ha de pensar y definir su trabajo, tomar decisiones eligiendo qué hacer y qué no hacer y responsabilizarse de las consecuencias de esas decisiones. Además, ha de ser capaz de gestionarse a sí mismo sin depender ni buscar excusas en el entorno (jefe, clientes, compañeros, familia,…).

Por todo ello, es necesario que el profesional del conocimiento sea consciente del papel que juega la autodisciplina en su trabajo y en su efectividad. Ya no puede permitirse una actitud pasiva, por muy disciplinada que sea, pues estará poniendo en riesgo su propia supervivencia profesional. Cuando hablamos de ser más efectivos y mejorar la efectividad, la autodisciplina juega un papel imprescindible. De hecho, sin autodisciplina es imposible llegar a unos niveles óptimos de efectividad. Porque no te confundas, para ser una persona más efectiva tienes que dejar a un lado la disciplina y comenzar a trabajar tu autodisciplina. Ten en cuenta que tu trabajo es tu responsabilidad.

Las organizaciones no entienden

Las organizaciones no entiendenLas organizaciones no entienden, a estas alturas, cómo ser verdaderamente productivas. Continúan dando palos de ciego, aferrándose a las últimas modas y tendencias para ser más eficientes sabiendo que no resolverán sus problemas.

Las organizaciones no entienden que las cosas no están cambiado, sino que ya han cambiado. Que el futuro para el que se quieren preparar, no es futuro sino presente. Que, si aún no han empezado a moverse, ya van tarde.

Las organizaciones no entienden que los procesos y la tecnología son importantes para su productividad, pero que hay algo más relevante y que tiene un impacto fundamental: la efectividad de las personas.

Las organizaciones no entienden que el management ha cambiado, que la gestión y la dirección de personas debe hacerse de una manera muy diferente a cómo se hacía antes.

Las organizaciones  no entienden que hay que implementar estructuras que fomenten la responsabilidad de las personas, porque sólo así podrán desarrollar la autonomía y la autogestión que es necesaria en el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que las personas han de comprometerse de manera genuina con su trabajo porque sólo mediante el verdadero compromiso se alcanzan resultados. Además la organización no podrá nunca gestionar ese compromiso porque comprometerse, o no, es algo que únicamente incumbe a las personas.

Las organizaciones no entienden que por mucho que busquen captar y retener el talento, que por mucho que implanten estrategias de comunicación 2.0 o por mucho que sigan definiendo al líder perfecto, que no existe, primero han de saber y entender qué es el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que el valor del trabajo de las personas no depende del número de horas que están presentes en la oficina, sino de su capacidad para aprender, pensar y tomar decisiones. En definitiva, de cómo apliquen su conocimiento para obtener resultados independientemente de dónde lo hagan.

Las organizaciones no entienden que las personas necesitan nuevas competencias para afrontar una nueva realidad. Las soluciones del pasado son inútiles en el presente.

Las organizaciones no entienden que han de innovar, ser valientes y aproximarse a lo desconocido, porque lo desconocido puede ser sinónimo de oportunidad. Se trata, en definitiva de entender qué hay que cambiar y cómo cambiarlo.

Las organizaciones no entienden que para ser productivas, necesitan que las personas que trabajan en ellas sean efectivas y sean felices. Porque las personas, en el trabajo del conocimiento, no necesitan productividad sino efectividad.

Y, al final de todo, me pregunto, ¿qué podemos hacer para que las organizaciones lo entiendan?.

No dejes que otros definan tu trabajo

No dejes que otros definan tu trabajoUnos de los principales retos a los que se enfrentan los trabajadores del conocimiento es hacer lo que realmente tienen que hacer. Peter Drucker se refería a esto con la potente frase de “hacer lo correcto”.

Como ya vimos, son varios los factores que afectan a la productividad del profesional del conocimiento. El principal factor que afecta a esa productividad es la necesidad de saber qué es lo que tiene que hacer el profesional, es decir la necesidad de saber cuál es su tarea.

Esta necesidad de definir la tarea no se daba en el trabajo tradicional. En este caso, la tarea ya venía definida: alguien pensaba qué es lo que otros tenían que hacer y el foco se ponía en cómo hacerla lo mejor posible. El trabajador únicamente, y en muy contadas ocasiones, podía actuar para poder hacer mejor lo que le habían dicho que tenía que hacer. Por ejemplo, un operario en una cadena de montaje de coches podía probar diferentes maneras de coger una puerta para ponerla en el coche, si es que el cómo coger la puerta no estaba ya procedimentado, pero era evidente que lo que tenía que hacer era poner la puerta y no podía plantearse el hacer otra cosa.

¿Pensar en definir la tarea?

En el trabajo del conocimiento es el propio trabajador el que debe pensar y definir la tarea. Comprender este aspecto es fundamental para mejorar la productividad de las organizaciones y de las personas. Porque son las propias personas las que mejor saben qué deberían hacer en su trabajo y, además, las que saben cuál es la mejor manera de hacerlo.

El hecho de que sea el propio profesional quien defina su propia tarea le permitirá concentrarse y poner su atención de manera efectiva en su actividad (la cuál habrá definido él mismo). Además, le ayudará a identificar y eliminar todo lo que es superfluo a dicha actividad detectando mejoras en la eficiencia de la ejecución. Muchos profesionales dedican mucho tiempo y atención a esos temas superfluos que nada tienen que ver lo que tendrían que estar haciendo. Lo he experimentado en varias de mis etapas profesionales.

¿Cómo definir el trabajo?

Para que el profesional del conocimiento pueda definir su trabajo debe ser capaz de desarrollar un nivel de autogestión, autonomía y responsabilidad adecuado. En ese paradigma, y sólo en ese, podrá preguntarse cuál es la tarea que debe acometer haciéndose algunas preguntas sencillas:

  • ¿Qué debo hacer?. ¿Qué es lo correcto?
  • ¿Qué se espera de mí?
  • ¿Cuál es el motivo por el que me pagan?
  • ¿Qué me acercaría a los resultados que quiero conseguir?
  • ¿Qué hago ahora que no tiene relación directa con lo que debo hacer?
  • ¿Hay algo que me impida hacer lo que debo hacer?

Estas preguntas obligan a los profesionales a pensar, reflexionar, decidir y tomar conciencia de qué es lo que deben hacer y para qué les pagan, algo que puede parecer evidente pero en la mayoría de los casos no lo es. Pensar en estas cuestiones implica realizar esfuerzos, e incluso llegar a evidencias, que pueden no gustar. Sin embargo, un profesional del conocimiento no puede omitir la responsabilidad de pensar. Pensar es demasiado importante y no hacerlo sale muy caro en el trabajo del conocimiento.

En el trabajo del conocimiento, si se pretende optimizar la productividad de las organizaciones, se debe, entre otras cosas, ampliar el enfoque para ayudar a las personas a pensar sobre cuál es su tarea y a tomar decisiones que les acerquen a los resultados que se espera de ellas. Metodologías de productividad personal como GTD® y de efectividad personal como OPTIMA3® incorporan ese requisito indispensable para los profesionales del conocimiento: pensar para definir el trabajo que deben acometer. Porque, al final, en el trabajo del conocimiento todo empieza por una pregunta: ¿cuál es la tarea?