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No dejes que otros definan tu trabajo

No dejes que otros definan tu trabajoUnos de los principales retos a los que se enfrentan los trabajadores del conocimiento es hacer lo que realmente tienen que hacer. Peter Drucker se refería a esto con la potente frase de “hacer lo correcto”.

Como ya vimos, son varios los factores que afectan a la productividad del profesional del conocimiento. El principal factor que afecta a esa productividad es la necesidad de saber qué es lo que tiene que hacer el profesional, es decir la necesidad de saber cuál es su tarea.

Esta necesidad de definir la tarea no se daba en el trabajo tradicional. En este caso, la tarea ya venía definida: alguien pensaba qué es lo que otros tenían que hacer y el foco se ponía en cómo hacerla lo mejor posible. El trabajador únicamente, y en muy contadas ocasiones, podía actuar para poder hacer mejor lo que le habían dicho que tenía que hacer. Por ejemplo, un operario en una cadena de montaje de coches podía probar diferentes maneras de coger una puerta para ponerla en el coche, si es que el cómo coger la puerta no estaba ya procedimentado, pero era evidente que lo que tenía que hacer era poner la puerta y no podía plantearse el hacer otra cosa.

¿Pensar en definir la tarea?

En el trabajo del conocimiento es el propio trabajador el que debe pensar y definir la tarea. Comprender este aspecto es fundamental para mejorar la productividad de las organizaciones y de las personas. Porque son las propias personas las que mejor saben qué deberían hacer en su trabajo y, además, las que saben cuál es la mejor manera de hacerlo.

El hecho de que sea el propio profesional quien defina su propia tarea le permitirá concentrarse y poner su atención de manera efectiva en su actividad (la cuál habrá definido él mismo). Además, le ayudará a identificar y eliminar todo lo que es superfluo a dicha actividad detectando mejoras en la eficiencia de la ejecución. Muchos profesionales dedican mucho tiempo y atención a esos temas superfluos que nada tienen que ver lo que tendrían que estar haciendo. Lo he experimentado en varias de mis etapas profesionales.

¿Cómo definir el trabajo?

Para que el profesional del conocimiento pueda definir su trabajo debe ser capaz de desarrollar un nivel de autogestión, autonomía y responsabilidad adecuado. En ese paradigma, y sólo en ese, podrá preguntarse cuál es la tarea que debe acometer haciéndose algunas preguntas sencillas:

  • ¿Qué debo hacer?. ¿Qué es lo correcto?
  • ¿Qué se espera de mí?
  • ¿Cuál es el motivo por el que me pagan?
  • ¿Qué me acercaría a los resultados que quiero conseguir?
  • ¿Qué hago ahora que no tiene relación directa con lo que debo hacer?
  • ¿Hay algo que me impida hacer lo que debo hacer?

Estas preguntas obligan a los profesionales a pensar, reflexionar, decidir y tomar conciencia de qué es lo que deben hacer y para qué les pagan, algo que puede parecer evidente pero en la mayoría de los casos no lo es. Pensar en estas cuestiones implica realizar esfuerzos, e incluso llegar a evidencias, que pueden no gustar. Sin embargo, un profesional del conocimiento no puede omitir la responsabilidad de pensar. Pensar es demasiado importante y no hacerlo sale muy caro en el trabajo del conocimiento.

En el trabajo del conocimiento, si se pretende optimizar la productividad de las organizaciones, se debe, entre otras cosas, ampliar el enfoque para ayudar a las personas a pensar sobre cuál es su tarea y a tomar decisiones que les acerquen a los resultados que se espera de ellas. Metodologías de productividad personal como GTD® y de efectividad personal como OPTIMA3® incorporan ese requisito indispensable para los profesionales del conocimiento: pensar para definir el trabajo que deben acometer. Porque, al final, en el trabajo del conocimiento todo empieza por una pregunta: ¿cuál es la tarea?

Factores de productividad en el profesional del conocimiento

Brain WorkNadie duda que el trabajo ha día de hoy es diferente a cómo era hace 50 años. Pero también, la naturaleza del trabajo actual es diferente a cómo era hace 10 ó 15 años, ya que en los últimos tiempos se han producido cambios e innovaciones muy relevantes en la sociedad, en la economía y en la tecnología. Es un hecho incuestionable que el trabajo no sólo está cambiando, sino que ya ha cambiado. 

Estos cambios en la naturaleza del trabajo han dado lugar a un nuevo tipo de trabajador: el profesional del conocimiento. En este post reflexionaba sobre las características del trabajo al que debía enfrentarse este nuevo tipo de profesional: falta de evidencia en lo que tiene que hacer, ausencia de una actividad predecible en el tiempo y la necesidad inexorable de tener que dejar cosas sin hacer al tener más trabajo que tiempo para hacerlo.

Pero esas características no sólo afectan al tipo de trabajo al que se tienen que enfrentar los profesionales del conocimiento sino que, además, condicionan su productividad.  Como decía Peter Drucker, los factores que determinaban la productividad del trabajo del conocimiento son completamente diferentes a los factores que determinan la productividad del trabajo tradicional. En concreto, Drucker consideraba los siguientes cinco factores claves en la productividad del profesional del conocimiento:

  1. La definición de la tarea: la productividad del trabajador del conocimiento lleva asociada la necesidad de definir qué es lo que hay que hacer, siendo el propio profesional del conocimiento quien debe hacerlo. Esto es algo que no ocurría en el trabajo tradicional, donde el trabajo a realizar se definía (pensaba) en los niveles superiores y se implantaba en los niveles inferiores de las organizaciones, donde simplemente se ejecutaba.
  2. Necesidad de autogestión: el hecho de que el propio profesional del conocimiento tiene que definir qué trabajo debe hacer, cuál es la tarea concreta y cómo saber que puede darse por finalizada, implica un nivel de autogestión de si mismo que no era necesario en el trabajo tradicional. Por tanto, la productividad del profesional del conocimiento se verá condicionada por la efectividad en la autogestión personal.
  3. Innovación aplicada a la actividad: tanto en su capacidad para ejecutar como en su habilidad para definir adecuadamente su trabajo, los profesionales del conocimiento deben aplicar constantemente planteamientos de análisis, reflexión y mejora. Hay que responder a las necesidades existentes y adelantarse a las futuras. Aunque las cosas hayan cambiado ya, todo va a seguir cambiando y el tren de la innovación personal es un tren al que hay que subirse.
  4. Aprendizaje continuo: un nuevo tipo de trabajo implica necesariamente una nueva forma de trabajar. La capacidad de aprender y compartir conocimiento de los profesionales del conocimiento afectará directamente a su productividad debido a que tendrán que integrar nuevas formas de pensar, decidir y hacer.
  5. Calidad frente a cantidad: en el trabajo del conocimiento es posible hacer menos y obtener más. La calidad del trabajo, que vendrá determinada por la habilidad en la aplicación del conocimiento del profesional a la tarea, es la esencia de la productividad en el trabajo del conocimiento frente a la productividad medida por el volumen y la cantidad en el trabajo tradicional.

Los factores anteriores determinan la productividad del profesional del conocimiento e implican la necesidad de una nueva forma de trabajar. Esa productividad dependerá de la capacidad de los profesionales para aprender y desarrollar las competencias que demanda el trabajo del conocimiento. Una productividad que dependerá más de la propia persona que del entorno, donde la calidad será el elemento diferenciador y en la que residirá el verdadero valor de su trabajo.

Si las organizaciones quieren mejorar su competitividad y su productividad deben orientarse hacia nuevos enfoques acordes a las necesidades reales que se les plantean, abandonar cualquier estado de parálisis hibernación en el que se encuentren y comenzar a entender cuales son los verdaderos factores que determinan la productividad de los profesionales del conocimiento. Sólo así estarán en disposición de cambiar y recuperar el tiempo que ya han perdido.

4 aspectos clave para mejorar tu efectividad personal

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Más allá de las técnicas o metodologías en las que te puedes apoyar para mejorar tu forma de trabajar y ser más efectivo en lo que haces, hay conceptos fundamentales y universales relacionados con la efectividad personal que hay que conocer.

Estos conceptos forman parte de cualquier acercamiento realista que quieras hacer para conseguir una mejora cuantitativa y cualitativa en tu efectividad personal. Hoy quería compartir contigo cuatro de estos conceptos que, en mi experiencia, son fundamentales para abordar esa mejora: aprendizaje, compromiso, atención y elección.

Aprendizaje

Cualquier persona puede aprender a ser más efectivo y a organizarse mejor. La efectividad personal no deja de ser un conjunto de hábitos y comportamientos que se pueden aprender y que, además, son universales.

Para aprender a ser más efectivo, probablemente tendrás que aprender a hacer algunas cosas de una manera diferente de cómo las haces ahora y pasar a hacerlas de una manera más adaptada a la realidad actual. Ese aprendizaje depende de saber qué tienes que aprender y de ponerlo en práctica.

La efectividad personal es un proceso de aprendizaje al alcance de cualquier persona comprometida.

Compromiso

Es evidente la importancia que tiene el compromiso para conseguir resultados en los procesos de cambio. Si estás considerando mejorar tu efectividad personal de verdad, el compromiso que adquieras contigo durante el proceso de mejora será determinante en los resultados finales que obtendrás. Dicho de otra manera, el nivel de mejora que puedas obtener será directamente proporcional a tu nivel de compromiso, y debes ser consciente que sólo tienes dos opciones: o te comprometes o no te comprometes.

Será tu compromiso lo que te ayude en esos momentos difíciles en los que tienes que hacer un esfuerzo adicional para superar una creencia que te limita, cambiar un comportamiento poco efectivo o generar un nuevo hábito. Sin compromiso no hay superación.

Mejorar tu efectividad personal depende del compromiso que demuestres con el proceso de aprendizaje.

Atención

La mayoría de las profesionales en la actualidad son trabajadores del conocimiento, lo que significa que realizan su actividad (o al menos parte de ella) usando sus conocimientos como recurso.

En la efectividad del trabajador del conocimiento tiene una importancia diferencial saber gestionar la atención adecuadamente. También es importante ser consciente de que no sirve de nada tratar de gestionar el tiempo.

La calidad de la atención que dedicas a hacer algo está relacionada directamente con la calidad del resultado. A su vez, la calidad está relacionada con la efectividad. Por tanto, es importante que utilices bien tu atención, que sepas gestionar adecuadamente las interrupciones que puedas sufrir y que estés centrado en tu actividad para hacer las cosas bien y con calidad.

Tu efectividad personal está relacionada con tu capacidad para gestionar adecuadamente la atención.

Elección

Las personas efectivas saben enfocarse en sus resultados. Enfocarse, significa elegir y para elegir bien tienes que saber qué hacer y qué no hacer.

Para elegir bien qué hacer es fundamental disponer de unos criterios objetivos que eliminen cualquier subjetividad, sesgo o prejuicio de tu proceso de elección. Se trata de elegir lo correcto de manera objetiva.

Los modelos de efectividad personal que funcionan eliminan, del proceso de elección de la tarea a realizar, criterios tan ambiguos como elegir en función de lo que apetece hacer, de lo que es importante o de lo que es urgente. Estos criterios son sustituidos por criterios objetivos óptimos como elegir en función de lo que puedes hacer en el lugar dónde estás, lo que puedes hacer en función de la persona con la que estás o lo que puedes hacer en función de las herramientas que tienes para hacer algo.

Tu efectividad personal está relacionada con tu criterio de elegir correctamente qué hacer.

Conclusión

La efectividad personal es una competencia que se puede aprender y ese aprendizaje depende de varios aspectos, siendo uno de los principales el compromiso que demuestres con ese proceso de aprendizaje y mejora.

En la medida en la que aprendas a gestionar adecuadamente tu atención para centrarte en lo que tienes que hacer y, a su vez, utilices criterios objetivos para elegir correctamente eso que tienes que hacer, irás experimentado mejoras significativas en tu efectividad.

Coaching y efectividad: desarrollo personal en el siglo XXI

Development levelEl pasado martes 26 de enero tuvo lugar en IMF Bussines School la presentación del libroPon un Coach en tu vida“, de Laura Chica. Tuve la suerte de poder conocer en persona tanto a Laura como a Francisco Alcaide, quien participó en el mesa e intervino en el evento como epiloguista del libro, y también me alegró ver de nuevo a Belén Arcones y al equipo de IMF Formación.

Además de una sesión y una experiencia que disfruté mucho, fue también una oportunidad para confirmar muchas de las cosas que ya conocía del coaching, al haberlo vivido como coachee (cliente) hace algunos años. Tanto en las intervenciones de Laura, Francisco y Rubén Turienzo, pude conectar mensajes que me hicieron reflexionar sobre la relación entre el coaching y la efectividad personal. 

Autorresponsabilidad

Decía Laura en su ponencia que “el sentido de la autorresponsabilidad es clave en los procesos de coaching“. Puedo afirmar, por experiencia propia, que la autorresponsabilidad es también clave en el aprendizaje y desarrollo de la efectividad personal. Mejorar tu efectividad únicamente depende de ti y del esfuerzo que estés dispuesto a hacer para conseguirlo. Tienes que hacerte responsable.

Nivel de compromiso

Relacionado con el anterior, ser autorresponsable te hace tomar conciencia del verdadero nivel de compromiso que adquieres con la situación. Desde mi experiencia como coachee, un proceso de coaching requiere de un compromiso personal con tu coach, con el propio proceso y contigo mismo.

Con la efectividad personal ocurre algo similar: podrás mejorar tu efectividad personal de manera proporcional al compromiso real que adquieras con lo que hay que hacer para conseguir esa mejora. Como dice Francisco Alcaide, comprometerse significa estar dispuesto a hacer lo que tengas que hacer, sin excusas, lo que implica esfuerzo y fuerza de voluntad. Al menos al principio.

Trabajar sobre creencias

Dice José Miguel Bolívar en su libro “Productividad Personal: Aprende a libertarte del estrés con GTD que creer lo que creemos es lo que hace que nos comportemos como nos comportamos. Esta reflexión es clave en el coaching y en la efectividad personal, porque si queremos cambiar algo de lo que hacemos ahora, y queremos que sea un cambio sostenible y real, debemos trabajar en cambiar las creencias que causan los comportamientos actuales.

Desarrollo personal

Tanto el coaching como la efectividad personal son dos materias que ayudarán al desarrollo personal en este siglo. El coaching ayuda a generar cambios proactivos en las personas, lo que se traduce en desarrollo, crecimiento y mejora.

En los procesos de mejora de la efectividad personal también se deben generar cambios que se traduzcan en desarrollo, crecimiento y mejora. Esos cambios deben enfocarse en modificar las creencias, los comportamientos y los hábitos que se han venido aprendiendo y utilizando en la forma de trabajar y organizarse en las últimas décadas y que, en la actualidad, no son los más adecuados para enfrentarnos a la exigente realidad que vivimos.

Mi experiencia es que querer y aprender a mejorar tu efectividad personal no es otra cosa que comprometerte de forma proactiva con un proceso de transformación y cambio. Aquí ya escribí sobre ello.

Coaching y efectividad: cuestión de competencias

Tanto el coaching como la efectividad personal son competencias. Esto quiere decir que ambas únicamente se pueden aprender y desarrollar adecuadamente desde una práctica real y vivencial. Si te quedas únicamente en los conceptos teóricos, ni el coaching ni la efectividad personal tendrán el efecto deseado. Ambas disciplinas son eminentemente prácticas y en ambas se aprende de la experiencia, de los errores y de los aciertos.

El desarrollo está fuera de la zona de confort

El coaching te invita a dar ese paso fuera de tu zona de confort donde se encuentra el verdadero desarrollo. Hace unas semanas escribía en este post que la efectividad personal también está fuera de la zona de confort. Ser efectivo implica hacer lo que se tiene que hacer (lo que es correcto) y eso significa tener que elegir. Y elegir implica necesariamente descartar unas cosas a favor de otras. En mi experiencia reciente, elegir lo correcto suele muchas veces estar fuera de la zona de confort.

Conclusión

La efectividad personal y el coaching comparten un nexo común: el foco en la persona y su autorresponsabilidad.

Para mejorar tu efectividad personal de manera sostenible y real debes identificar que creencias te hacen trabajar tal y como trabajas ahora, identificar qué comportamientos se derivan de ellas y dan lugar a tu actuales hábitos de trabajo. Una vez que seas consciente de esto, mejorar tu efectividad personal dependerá de tu compromiso para aplicar los cambios necesarios que debas acometer. En este sentido, el coaching puede ser una herramienta de facilitación y acompañamiento de gran utilidad en los procesos de mejora de la efectividad personal.

El futuro de la sociedad y de las organizaciones está en manos de las personas. Disponer de herramientas, conocimientos y destrezas centradas en ellas con el objetivo de que puedan dar lo mejor de si mismas es fundamental para ayudarles a afrontar sus retos y desafíos. En ese sentido, la efectividad personal y el coaching son competencias necesarias y clave para el desarrollo personal y profesional en pleno siglo XXI.

Management y misión en el trabajo del conocimiento

Texto escrito "What is your Mission?"

A pesar del tiempo que ha transcurrido desde que Peter Drucker comenzase a divulgar los conceptos y teorías del considerado como “nuevo management” de la sociedad del conocimiento, sus  aportaciones siguen siendo completamente vigentes y válidas a día de hoy. De hecho, si muchos de esos conceptos fuesen estudiados y practicados por los managers y, en general, por las personas de muchas organizaciones, la calidad de vida de dichas organizaciones experimentaría una mejora significativa.

En el post de hoy quiero compartir algunas reflexiones relacionadas con los conceptos de management y misión de las organizaciones, enfocados desde la perspectiva y enseñanzas de Peter Drucker.

En palabras de Drucker, y de forma resumida, el management consiste en definir la misión de la organización y en motivar las energías humanas adecuadamente para cumplir esa misión. El management se compone por tanto de dos aspectos: un aspecto de emprendimiento que es definir el propósito de la organización, y un aspecto de liderazgo que es motivar y organizar a las personas para conseguir esa misión.

Sobre la misión de las organizaciones

Cualquier organización debe trabajar en definir su misión. La manera más sencilla de establecer una misión es preguntarse para qué van a pagar los clientes. Este es el modo más eficaz y eficiente de enfocar la misión, y hacerlo de forma correcta es un trabajo que requiere esfuerzo.

Definir la misión no es algo introspectivo que deba hacerse tomando como referencia qué se quiere hacer o qué “capacidades” tiene la organización. Si se define la misión según esos criterios es muy posible que se fracase porque puede darse la posibilidad de que nadie esté dispuesto a valorar esas “capacidades” y, mucho menos, a pagar por ellas. Para definir el propósito de la organización se debe salir ahí fuera y preguntar que se necesita y valora verdaderamente.

Por otro lado, las organizaciones deben evaluar cada cierto tiempo cuál es su misión, cuál es su propósito y si se está desarrollando de forma correcta. Ninguna organización que pretenda sobrevivir al paso del tiempo y a la incertidumbre de los cambios de nuestros dias puede mantener su misión eternamente.

PeterDrucker

“La misión debe ser lo más honesta y realista posible”. Peter Drucker

 

Para comprobar si la misión definida sigue siendo válida no basta con teorizar sobre ella, práctica que, lamentablemente, suele ser habitual. La única manera efectiva de confirmar la validez de la misión de una organización es mediante comprobaciones periódicas y empíricas. Hay que probar y comprobar día a día que los resultados van en la línea adecuada, detectar posibles desviaciones, aprender de esas desviaciones y realizar los cambios correctos aunque ello implique realizar acciones radicalmente diferentes a las consideradas inicialmente.

¿Cómo trasmitir la misión de la organización?

Existen dos claves fundamentales para trasmitir y hacer partícipes de la misión a las personas. La primera es que la misión debe ser lo suficientemente amplia e importante como para ilusionar a la gente y atraerla durante tiempo. Debe haber algo en la misión de la organización que atraiga y motive a las personas y marque una diferencia respecto a lo que podría encontrar en otras organizaciones. De no ser así, las personas no sentirán la fuerza de la misión como suya, dando lugar a resultados poco deseables en el medio plazo para la supervivencia de la organización. En nuestros días, este aspecto de motivación toma más relevancia como queda de manifiesto en los nuevos enfoques sobre maestría, propósito y autonomía para retener el talento.

La segunda clave es que los managers han de convencer a las personas de que verdaderamente ellos mismos creen en la misión que se ha establecido, y hacerlo desde los hechos. Ningún manager efectivo puede ser incongruente: debe creer en lo que dice y demostrarlo siendo consecuente con ello. Trasladar la misión de una organización no se trata de discurso ni carisma, se trata de actuar siguiendo unos principios y valores.

Conclusión

Como puedes comprobar, las claves del management desarrolladas por Peter Drucker tienen perfecta validez y vigencia en nuestro entorno actual, y mi experiencia es que es más necesario que nunca ponerlas en práctica.

Como el propio Drucker decía, el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente y para ello debemos preguntarnos para qué nos van a pagar nuestros clientes y qué están dispuestos a valorar, para inmediatamente ponernos a trabajar y poder ofrecerlo. Esta reflexión debería formar parte del núcleo de la misión de cualquier organización, acompañada de unas buenas dosis de realismo e integridad para poder motivar a las personas que la componen y hacerles participes de ese propósito.