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Factores de productividad en el profesional del conocimiento

Brain WorkNadie duda que el trabajo ha día de hoy es diferente a cómo era hace 50 años. Pero también, la naturaleza del trabajo actual es diferente a cómo era hace 10 ó 15 años, ya que en los últimos tiempos se han producido cambios e innovaciones muy relevantes en la sociedad, en la economía y en la tecnología. Es un hecho incuestionable que el trabajo no sólo está cambiando, sino que ya ha cambiado. 

Estos cambios en la naturaleza del trabajo han dado lugar a un nuevo tipo de trabajador: el profesional del conocimiento. En este post reflexionaba sobre las características del trabajo al que debía enfrentarse este nuevo tipo de profesional: falta de evidencia en lo que tiene que hacer, ausencia de una actividad predecible en el tiempo y la necesidad inexorable de tener que dejar cosas sin hacer al tener más trabajo que tiempo para hacerlo.

Pero esas características no sólo afectan al tipo de trabajo al que se tienen que enfrentar los profesionales del conocimiento sino que, además, condicionan su productividad.  Como decía Peter Drucker, los factores que determinaban la productividad del trabajo del conocimiento son completamente diferentes a los factores que determinan la productividad del trabajo tradicional. En concreto, Drucker consideraba los siguientes cinco factores claves en la productividad del profesional del conocimiento:

  1. La definición de la tarea: la productividad del trabajador del conocimiento lleva asociada la necesidad de definir qué es lo que hay que hacer, siendo el propio profesional del conocimiento quien debe hacerlo. Esto es algo que no ocurría en el trabajo tradicional, donde el trabajo a realizar se definía (pensaba) en los niveles superiores y se implantaba en los niveles inferiores de las organizaciones, donde simplemente se ejecutaba.
  2. Necesidad de autogestión: el hecho de que el propio profesional del conocimiento tiene que definir qué trabajo debe hacer, cuál es la tarea concreta y cómo saber que puede darse por finalizada, implica un nivel de autogestión de si mismo que no era necesario en el trabajo tradicional. Por tanto, la productividad del profesional del conocimiento se verá condicionada por la efectividad en la autogestión personal.
  3. Innovación aplicada a la actividad: tanto en su capacidad para ejecutar como en su habilidad para definir adecuadamente su trabajo, los profesionales del conocimiento deben aplicar constantemente planteamientos de análisis, reflexión y mejora. Hay que responder a las necesidades existentes y adelantarse a las futuras. Aunque las cosas hayan cambiado ya, todo va a seguir cambiando y el tren de la innovación personal es un tren al que hay que subirse.
  4. Aprendizaje continuo: un nuevo tipo de trabajo implica necesariamente una nueva forma de trabajar. La capacidad de aprender y compartir conocimiento de los profesionales del conocimiento afectará directamente a su productividad debido a que tendrán que integrar nuevas formas de pensar, decidir y hacer.
  5. Calidad frente a cantidad: en el trabajo del conocimiento es posible hacer menos y obtener más. La calidad del trabajo, que vendrá determinada por la habilidad en la aplicación del conocimiento del profesional a la tarea, es la esencia de la productividad en el trabajo del conocimiento frente a la productividad medida por el volumen y la cantidad en el trabajo tradicional.

Los factores anteriores determinan la productividad del profesional del conocimiento e implican la necesidad de una nueva forma de trabajar. Esa productividad dependerá de la capacidad de los profesionales para aprender y desarrollar las competencias que demanda el trabajo del conocimiento. Una productividad que dependerá más de la propia persona que del entorno, donde la calidad será el elemento diferenciador y en la que residirá el verdadero valor de su trabajo.

Si las organizaciones quieren mejorar su competitividad y su productividad deben orientarse hacia nuevos enfoques acordes a las necesidades reales que se les plantean, abandonar cualquier estado de parálisis hibernación en el que se encuentren y comenzar a entender cuales son los verdaderos factores que determinan la productividad de los profesionales del conocimiento. Sólo así estarán en disposición de cambiar y recuperar el tiempo que ya han perdido.

Todo empieza por las personas

Casual young peopleNo es la tecnología.

Ni los procesos.

Ni siquiera las estructuras.

Ninguna de esas cosas consigue dinamizar, por sí misma, la transformación y el cambio en las organizaciones. No cabe duda de que, en mayor o menor medida, son aspectos importantes a considerar, pero no son el principio de todo.

La organizaciones gastan importantes cantidades de dinero en implantar tecnología para impulsar su negocio: el último ERP, el CRM “definitivo”, comunicaciones unificadas, …. Incurren en importantes gastos al destinar el tiempo de las personas a trabajar en proyectos de consultoría industrial donde, gente que no sabe qué es lo que tienen que hacer, les dicen lo que tienen que hacer. Se abordan “mega-proyectos” de transformación que avanzan despacio y que siempre prometen resultados al final del camino… pero que rara vez llegan.

En mi experiencia, el big-bang de la transformación positiva de las organizaciones, sin duda, empieza por centrarse en las personas que la componen. Hay varios motivos que lo hacen evidente:

  • Las personas de la organización son las que conocen el trabajo que tienen que hacer y cuando debe estar hecho. Y si no lo conocen explícitamente, sin duda son ellos mismos quienes lo tienen que definir y a quienes la organización tiene que ayudar a conseguirlo. No importa el nivel jerárquico que ocupen ni el tipo de estructura en el que estén. En todas las organizaciones, la mayoría de las personas tienen que pensar a la hora de realizar su trabajo y cuando lo hacen, lo hacen muy bien. Ese es su valor y por tanto, las organizaciones tienen que ayudar a las personas a pensar mejor y a hacer mejor para poder mejorar y cambiar.
  • Resultados en el corto plazo. Las personas que mejoran su eficiencia mediante técnicas o metodologías adaptadas a la naturaleza de su trabajo pueden obtener resultados positivos de manera casi inmediata. Estos resultados a corto plazo servirán para cimentar los siguientes pasos de la transformación de la organización y sus resultados a medio-largo plazo. Es cierto, que para que esto sea así, el compromiso de las personas con el cambio debe ser real.
  • Apostar por las personas ni es caro ni tiene riesgo. Para mejorar la eficiencia de las personas es necesario invertir dinero, tiempo y compromiso. Al menos si se pretende hacer de manera que sirva para algo y no para consumir partidas presupuestarias o justificar ciertas estructuras de determinados departamentos. Por supuesto, la inversión económica ni de lejos se acercan a las cantidades necesarias para empezar a abordar proyectos de transformación desde perspectivas menos eficientes y realistas, como por la vía de la tecnología o los procesos. ¿Qué riesgo puede existir en ayudar a una persona a hacer lo que mejor sabe hacer?

Si se facilitan los medios adecuados, comenzar la transformación de una organización centrándose en la mejora real de las personas que la componen es una apuesta inteligente. Además, se trata de una apuesta donde ambas partes, personas y organización, obtienen beneficios.

Para buscar la mejora y conseguir una transformación positiva en la organización, se debe empezar a trabajar por ayudar a las personas que la forman a relacionarse con su entorno de manera eficiente, con esa nueva realidad que vivimos en nuestro día a día y que está en constante cambio. De no ser así, cualquier otro cambio que se aborde estará condenado de inicio. Porque el verdadero cambio positivo en las organizaciones del siglo XXI comienza, sin duda, por abordar la mejora de la eficiencia de las personas que la forman. Todo empieza, en definitiva, por las personas.

 

 

La estructura organizativa perfecta no existe

ElManagementedelSigloXXI-PeterDrucker

Recientemente he comenzado la lectura del libro “El Management del siglo XXI” de Peter Drucker. Entré en contacto con la obra de Drucker mientras cursaba el Máster de Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid, concretamente en la asignatura de Dirección Estratégica. Sin embargo, ha sido a raíz del trabajo y las innumerables conversaciones con mis colegas de OPTIMALAB, cuando estoy profundizando (y disfrutando) más de la obra de Drucker.

Cuando he reflexionado sobre si los problemas de productividad de una organización eran consecuencia de la ineficiencia de su estructura, responder afirmativamente a esa cuestión me dejaba la sensación de ser una respuesta fácil… y errónea. Al final,  siempre acababa haciéndome la misma pregunta: si eso era así, ¿cómo es que no se había encontrado hasta ahora la estructura organizativa perfecta para optimizar definitivamente la efectividad de las organizaciones?. Ahora ya sabemos que para que una organización inicie el camino hacia la efectividad sostenible, primero tiene que poner en el centro de esa efectividad a las personas y que la estructura es relevante pero secundaria.

La realidad es que la estructura organizativa perfecta e ideal no existe como tal, al menos de manera única. El interés por la gestión o el management comenzó a finales del siglo XIX con el estudio y análisis del funcionamiento y necesidades de las grandes organizaciones de aquel momento como el ejército, la administración pública o las grandes compañías. Durante todo el siglo XX ha existido la creencia de que sólo podía existir un tipo de estructura válida y común a cualquier tipo de organización: lo que se implantaba en el ejército, se trasladaba a la administración, o lo que se implantaba en una corporación se trataba de llevar al ejercito, y así sucesivamente. Además, a lo largo del tiempo, esa única estructura ideal y común fue variando a lo largo del siglo (jerarquías centralizadas al inicio, descentralización después, matrices funcionales, …), hasta que a finales del siglo XX se impone un único modelo de estructura sobre el que pivotan todas las organizaciones: el equipo. Este tipo de estructura organizativa, sigue siendo el paradigma de estructura por el cual, incluso en el siglo XXI, las organizaciones apuestan para la consecución de sus resultados. Sin embargo no por ello es el mejor, ni el más efectivo ni el único posible. Seguramente escriba algo sobre ello próximamente.

En mi opinión, y tras leer a Drucker me reafirmo más aún, no existe un único modelo de estructura organizativa válida. Y este pensamiento también incluye a los nuevos modelos de estructura que surgen y que cada vez se implementan con más éxito como la holacracia o las redarquías. Incluso una estructura jerárquica puede ser la mejor opción en determinados casos. En este post escribía sobre la necesidad de aplanar las organizaciones y me sigo reafirmando en ello aunque no veo mal una estructura organizativa jerarquizada, siempre que sea efectiva para cumplir con los objetivos y resultados propuestos. De hecho, no conozco ninguna organización donde no exista cierta jerarquía, donde alguien tome las decisiones finales, a quien se acuda en caso de crisis o que marque determinadas condiciones de actuación.

Al fin y al cabo, como dice Drucker, “la estructura no es más que una herramienta para hacer a las personas más productivas trabajando juntas“. Por tanto, lo que determina la mayor o menor validez de una estructura en una organización es su mayor o menor idoneidad a la hora de permitirle conseguir sus resultados de manera efectiva, y no la propia estructura en sí misma. Incluso, puede darse el caso de que coexistan varias estructuras dentro de una organización, y a su vez varias personas trabajando en diferentes estructuras con diferentes roles. ¿Complicado?. ¿Complejo?. Puede ser, pero no hay que olvidar que vivimos en tiempos líquidos, donde la adaptación y la flexibilidad determinan la supervivencia, donde cada persona al final tiene que ser responsable de su propia autogestión y desempeño y donde la estructura de las organizaciones deben adaptarse y huir de la búsqueda de una única organización perfecta. Porque realmente, como decía el Profesor Drucker, la estructura organizativa única no existe.

¿Sabes que eres profesional del conocimiento?

Muchas personas no son conscientes de que la actividad profesional que desarrollan no es evidente. Todos tenemos una profesión, categoría laboral o estudios con los cuales nos identifican, pero en muy raras ocasiones ese título ejemplifica qué es lo que tenemos que hacer. Por ejemplo, si eres comercial parece evidente que lo que tienes que hacer es vender. Pero, ¿qué es vender?. ¿Cuando sabes que has “vendido”?. ¿Qué tienes que hacer para vender?. No siempre es evidente. Hay profesiones en las que el trabajo es evidente en términos del qué y el cómo. Pero otras no. Si estás leyendo esto es muy posible que estés en el segundo caso.

Las profesiones en las cuales el trabajo es evidente suelen estar ligadas a actividades tradicionales muy cercanas a la producción industrial. En España la descapitalización industrial desde los años 80 ha sido progresiva por lo que este tipo de trabajos tiene cada vez menor masa crítica, con las consecuencias que ello tiene en términos de exportación. Como contrapeso, la propia evolución social y tecnológica ha llevado a una transición hacia el sector servicios o sector terciario, donde buena parte de la actividad ya no es tan evidente como en lo industrial.

Si tu trabajo reúne algunas de las siguientes características, puedes y debes considerarte profesional del conocimiento:

  • Tu trabajo no es evidente. Esto quiere decir que tienes que pensar para saber qué tienes que hacer y cómo conseguir tus resultados y objetivos.
  • Tu trabajo no es predecible. ¿Sabes que es lo que vas a estar haciendo, si o si, mañana a las 12.46 AM en tu jornada laboral?. Si la respuesta no es un SI rotundo y además lo puedes describir en términos de acción física, entonces tu trabajo no es predecible.
  • Tienes más trabajo que tiempo. ¿Sabes exactamente el tiempo que vas a dedicar al trabajo que tienes que hacer hoy?. ¿Te vas a casa sabiendo que has hecho todo tu trabajo?. ¿Te quedan cosas por hacer?.
  • ¿En ocasiones, o siempre, te llevas trabajo a casa, o cosas de casa al trabajo, y afecta a tu rendimiento?. Generalmente en forma de problemas, preocupaciones, ….

Si te identificas con alguna de las situaciones anteriores, da igual la actividad en el que trabajes, los jefes que tengas o los clientes que gestiones: eres un profesional del conocimiento.

“Si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo”. Peter Drucker

Como profesional del conocimiento, tendrás unas necesidades muy diferentes a las de un trabajador tradicional:

  • Necesitas definir tu trabajo: saber qué tienes que hacer, para qué tienes que hacerlo y cómo tienes que hacerlo. Nadie lo va a hacer por ti, y si crees que eso depende de tu empresa o tu jefe tienes un problema. Definir tu trabajo es parte de tu trabajo.
  • Dependes de tu autonomía para dar lo mejor de ti, en lo profesional y en lo personal. Es muy posible que seas completamente autónomo en las decisiones que debas tomar, pero se lo más eficiente posible en el porcentaje en el que lo seas.
  • Necesitas saber todo lo que tienes que hacer para poder elegir que es lo que vas a dejar sin hacer. Se trata de hacer mejor y no necesariamente más.
  • Para poder elegir de manera eficiente tienes que tener muy claro cuales son tus responsabilidades y los objetivos que has de alcanzar. Se trata de sustituir la urgencia por la perspectiva.
  • Tienes que gestionar conjuntamente tus aspectos profesionales y personales, ya que lo uno afecta a lo otro y viceversa.

Desgraciadamente, existen pocas iniciativas a nivel educacional o laboral que pongan de manifiesto la existencia de esta nueva realidad. No me cabe duda de que el tiempo y las evidencias cambiarán eso. Al igual que nos han enseñado a pensar y hacer para una forma de trabajar qué cada vez será más minoritaria en términos de competitividad, creo que se impondrá un nuevo modelo educativo y competencial hacia las ya necesidades de nuestra realidad. Pero mientras que eso llega, tú ya puedes hacer cosas para prepararte porque, aunque aún no lo sepas, ya eres profesional del conocimiento.

 

 

Adiós para siempre a los cursos de Gestión del Tiempo

Esqueleto abrazando a un reloj

En su día, mi colega artesano José Miguel Bolívar le decía adiós al puesto de trabajo en un excelente post y dejando de manifiesto, otra vez, su ya habitual “visión anticipada”.

Hoy soy yo, inspirado por el título de aquel post, quien despide a los cursos de Gestión del Tiempo. Bye, Bye my friends. Con toda humildad… y agradecimiento.

Así es. Tan tajante, sincero y real. No cabe otra.

No al menos en nuestro tiempo, en nuestra sociedad, en tu actividad profesional y seguro que en tu vida personal.

Porque a la Gestión del Tiempo hace tiempo, precisamente, que le llegó su hora. Pero se resiste a dejarse llevar, a dejarse ir. Como si fuese un espíritu de esos que se creen que tienen todavía cosas por hacer en su ya ex-mundo terrenal y se dedican a tocar las narices asustando por allí y por allá, sin aportar mucho valor. ¡Que no!, ¡vete ya!… y llevaté a los cursos de Gestión del Tiempo contigo.

Porque la Gestión del Tiempo ya no funciona. Fue una buena solución en su momento, para resolver los problemas de entonces. Ya hablé de ello aquí. Y más gente lo hace aquí, aquí y aquí

No es cuestión de ser radical, sino realista

Si hoy tuviese que tomar una decisión sobre una solución para poder desarrollar las competencias adecuadas de las personas sobre las que tuviese alguna responsabilidad o relación, no dudaría afirmar que la metodología GTD es, realmente, algo mucho más efectivo que, al menos, los cursos de Gestión del Tiempo a los que he asistido en mi carrera profesional. Aunque sólo puedo hablar por lo que conozco.

No es realista querer mejorar la productividad y la eficiencia de las personas en el año 2015 con medios, herramientas y trucos de mucho antes del año 2000. Y no es por el tiempo transcurrido, pura métrica anecdótica, sino por todo lo que ha ocurrido desde entonces y que ha disparado la complejidad y la velocidad de los cambios que vivimos y nos afectan. Puedes pescar con caña pero seguramente serás más eficiente con una red, ¿no?. Esa es la idea.

Lo realista es que si se usa GTD se puede llegar a ser mucho más eficiente que con todos los trucos, herramientas y consejos ineficientes que te proporcionará la Gestión del Tiempo tradicional… aunque la vistas con herramientas software 2.0. muy modernas y cool. Mona es, mona se queda.

Puede que en el futuro piense otra cosa. O puede que no. Si lo hago será por haber tenido una experiencia con GTD y lo nuevo que pueda venir a sustituirlo. Tal y como ahora. Pudiendo comparar, desde la práctica como usuario y como formador, de diferentes soluciones. Gestión del Tiempo versus GTD. El Pasado versus el Presente. Lo absurdo versus lo útil… en términos de verdadera eficiencia.

No lo dudes: busca, compara y si encuentras algo mejor… úsalo. Pero mientras tanto, dile adiós a los cursos de Gestión de Tiempo… y que descansen en paz.