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Generando debate: eficacia, eficiencia, productividad y trabajo del conocimiento

Imagenes de personas debatiendo

Hace aproximadamente una semana, en la comunidad de Google Plus sobre Innovación en Productividad,  abrimos un interesante debate sobre la idoneidad y el significado de los términos eficacia, eficiencia y productividad en nuestra sociedad actual, la Sociedad del Conocimiento. La idea de abrir dicho debate fue motivada por mi inquietud sobre si dichos términos, tal y como se encuentran definidos actualmente, son aplicables al trabajo del conocimiento o si, por el contrario, se deberían usar nuevos términos o nuevos significados para ellos. He de decir que el debate resultó muy enriquecedor gracias a la participación de José Miguel Bolívar (@jmbolivar), David Crespi (@dcrespimi) y Jerónimo Sánchez (@jeronimosanchez).

José Miguel coincidía con mi sensanción de que “el concepto tradicional de productividad es insuficiente para abarcar la complejidad del trabajo del conocimiento”, pues como él mismo comentaba “en el trabajo del conocimiento, la productividad es independiente de la cantidad: se puede hacer muchas cosas y ser improductivo y, del mismo modo, se puede hacer pocas cosas y ser muy productivo”. Como alternativa, José Miguel indicaba que cabría plantearse  que el término productividad podría ser sustituido por otro más adecuado. Más concretamente indicaba que: “productividad en el trabajo del conocimiento debería sustituirse por lo que Peter Drucker llamó “effectiveness”, que en español podríamos traducir por “efectividad“. Una persona es “efectiva” cuando es, simultáneamente, eficaz y eficiente, es decir, cuando hace “lo que tiene que hacer” (“does the right things”) y lo hace de forma óptima en cuanto a utilización de recursos (“does the things right”)”

Posteriormente David Crespi planteaba la duda de qué es la productividad en una empresa del trabajo del conocimiento. En este punto, José Miguel aportaba que productividad personal y productividad empresarial son dos caras de la misma moneda al indicar que “la productividad colectiva consiste en lo mismo: en ser eficaces (hacer lo que hay que hacer) y eficientes (hacer bien lo que se hace)”, para terminar afirmando que la manera de mejorar la productividad colectiva es de abajo a arriba, es decir, al revés de como suele plantearse, y exige abordar cuatro planos distintos, cada uno con sus propias características: la forma en que interaccionan las personas, los procesos que se utilizan, las tecnologías que soportan los procesos y las estructuras organizativas”.

Otro aspecto que debatimos por estar directamente relacionado con los temas que estabamos tratando fue el concepto de trabajo del conocimiento, cuestionándonos su significado y lo que abarca dicho término. Con respecto a esto, se pudo concretar que, en palabras de Jerónimo Sánchez, “el trabajador del conocimiento es aquel que tiene que definir su propio trabajo antes de hacerlo, y decidir los criterios para determinar cuándo se ha terminado. Nos cuestionamos también si dicha definición sería trasladable a una empresa, dado que es evidente que cualquier empresa tiene que definir su trabajo antes de hacerlo y decidir los criterios para determinar cuándo se ha terminado y, por tanto, cualquier empresa podría considerarse empresa del conocimiento. Sin embargo, esto no es cierto y Jose Miguel matizaba que “una empresa del conocimiento, es aquella cuya producción depende esencialmente del conocimiento”, una definición mucho más acorde a la realidad.

Me gustaría agradecer a José Miguel, Jerónimo y David sus aportaciones a este debate, en el cual aún puedes hacer aportaciones bien en Google Plus o en los comentarios de este post. ¿Qué opinas sobre los términos, definiciones y propuestas de los que hemos hablado?.

 

 

 

 

 

 

 

La mala decisión de las organizaciones para mejorar la productividad

Indecisión. Decisiones erróneas

Muchas organizaciones que desempeñan su actividad en lo que se conoce como trabajo del conocimiento no se deciden a abordar soluciones reales para sus problemas de productividad. Al menos, a mi me lo parece.

En materia de productividad, no es fácil obtener resultados pero si que lo es ponerse en marcha. He mantenido en varias conversaciones con José Miguel Bolívar mi postura en que parte del problema  radicaba en las personas, pero últimamente empiezo a comprobar en la práctica que puedo estar en cierta desviación de interpretación con respecto a la realidad (por no decir equivocado, jeje). Al margen de bromas, sigo con la idea de que son las personas las que deben asumir la responsabilidad de mejorar en el ámbito de la productividad, pues con ello se pueden conseguir grandes cosas sin depender de nadie.

Mi amigo Antonio José es un convencido de ir por la vida “cambiando creencias”, y me acuerdo mucho de él cuando reflexiono sobre las causas por las cuales las organizaciones toman decisiones poco coherentes e ineficaces para mejorar su productividad. Y me acuerdo porque puede que mi percepción no sea más que resultado de mis propias creencias. Os expongo alguna de esas causas:

  • Aspectos culturales: estamos en una sociedad donde es difícil admitir que hay mejores maneras de hacer las cosas. Eso significa que si verdaderamente existe y no lo estás haciendo, puedes estar faltando a tus compromisos y responsabilidades. O puede que pienses que tienes el conocimiento absoluto y desde tu atalaya creas que nadie puede existir que sea mejor que tú. Esto va destinado tanto a managers como a colaboradores. La humildad sienta tan bien…
  • Necesidad de Conocimiento: el término productividad es un término denostado y del que se tiende a huir. Esto es básicamente por el mal uso que se hace de él o, mejor dicho, que se quiere hacer por determinadas personas y colectivos. Las empresas han buscado incrementar sus ratios de productividad por vías socialmente mal vistas, con resultados dudosos. Sin embargo, la productividad es mucho más si lo enfocamos desde el punto de vista personal y se comprende lo que en realidad significa.
  • Dudas de Capacidad: ligado a lo anterior, si no sabes qué hacer o cuál es el resultado que necesitas en términos de productividad para tu entorno, no te vas a sentir capaz de hacerlo. Las cualidades, conocimientos y experiencias necesarias las tienes (o puedes encontrarlas) si de verdad quieres hacerlo. Querer es poder
  • Perspectiva (falta de): algo de lo que he aprendido con el uso de GTD es que la perspectiva es un factor fundamental tanto para el futuro como para el día a día. Perspectiva suena a algo lejano pero no es así. Perspectiva es saber porqué estas haciendo lo qué estas haciendo o, con un enfoque más del siglo XXI, porque estás dejando de hacer lo que no estás haciendo. Porque en este siglo XXI no es más productivo quien más hace, sino quien hace mejor.
  • Deficiencias en el management: ¿quién no ha oído alguna vez que el activo más importante de las organizaciones son las personas?.  Importantes cantidades de dinero se han desperdiciado en formaciones orientadas a necesidades de otro siglo para (no)preparar a las personas de cara a (mal)realizar trabajos en la actualidad. Las personas que desarrollan su actividad en el trabajo del conocimiento demandan unas competencias y necesidades muy diferentes a las de 20 ó 30 años atrás. Las organizaciones siguen poniendo foco en mejorar la productividad del proceso y no de la persona, cuando si se hiciese sobre éstas se mejorarían ambas cosas. ¿Conocéis algún caso en el que se haya “mejorado” la productividad de un proceso pero no la productividad de las personas que intervienen en él?. ¿No es más lógico preocuparte por la productividad de las personas y que ellas, con su conocimiento, experiencia y responsabilidad, mejoren el proceso?.
  • Liderazgo: entendido como aquel que cada uno  tiene que afrontar y desempeñar como dueño de su realidad y su responsabilidad. No puedes esperar a que sea el jefe del departamento, el director de Recursos Humanos o una persona externa el que nos produzca el cambio. Es evidente que puedes, y debes, apoyarte en personas con mayor conocimiento y experiencia para aprender de ellas, pero no esperar que nos enseñen de forma pasiva. Todo depende de ti, porque no necesitamos líderes

Estas son algunos de los aspectos sobre los que se debería reflexionar para tratar de enfocar de una manera global la mejora de la productividad en las organizaciones, sean del tamaño que sean. Si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas formados por personas y que éstas tienen un margen significativo de mejora en términos de productividad, llegamos a la conclusión de que mejorar la productividad de las organizaciones pasa por el hecho de que las personas tengan los motivos, la capacidad y el conocimiento para ser más productivas. Se trata de pivotar sobre una productividad centrada en las personas.
La próxima vez que escuches hablar de mejorar la productividad en tu organización piensa qué es lo que puedes hacer tú para hacerlo y no lo que van a hacer los demás, porque tienes opciones más cerca de lo que crees y puedes ayudar a tu organización a que tome una buena decisión para mejorar la productividad. ¿Te atrevés?

Lo que se está hablando en la red sobre Redes Productivas

Grupo de personas hablandoHace unos días comenzó un espontáneo debate en la red sobre un concepto innovador en el ámbito de la gobernanza y la gestión de organizaciones: las redes productivas. Hasta el momento, este interesantísimo debate (y lo está siendo tanto por lo rico en conocimiento y aprendizaje, como por los diferentes puntos de vista que se están aportando)  se está construyendo alrededor de José Miguel Bolivar, Amalio Rey (quién, con su post respuesta, empezó a generar la bola de nieve), Paz Garde, Antonio José Masiá y, con la humildad a flor de piel, un servidor.

La chispa la encendió José Miguel con un extraordinario post sobre sus reflexiones sobre las redes productivas, que daba continuidad a otro post de cabecera donde exponía las diferencias entre los conceptos de redes y equipos, de donde puedes deducir que las primeras han de ser, y coincido en que serán, el paradigma del presente y futuro de las organizaciones eficaces.

El post sobre redes productivas de José Miguel despertó a la bestia en Amalio Rey (si el propio Amalio me permite la expresión) y el campo de comentarios del post de Jose Miguel se le quedó en “stack-overflow”… demasiado pequeño para su inmensa curiosidad constructiva, demasiado pequeño para la conversación que el tema se merece y necesita, dando lugar a un post rico en contenido y reflexiones. Amalio, comienza su reflexión preguntándose la idoneidad del apellido productivas  y sobre los elementos que realmente diferencian a una red (de conocimiento) de una verdadera red productiva. Algo de lo que José Miguel da buena cuenta y réplica en su último post.

Amalio habla también acerca de la tensión propia que una red productiva ha de tener al verse sujeta a la consecución de unos objetivos o resultados (en mi opinión, es eso precisamente lo que origina la propia formación de la red y su consecución la que la disuelve). Es algo en lo que coincido con él pues entiendo que una red, aún siendo un eficaz modelo de estructura para la consecución de resultados, no es un modelo exento de riesgos y debilidades. Es más, y esto es opinión propia, si el elemento “atómico” de una red es el nodo (la persona), el modelo se verá afectado por las propias debilidades y fortalezas de dichos nodos.

Otra de las reflexiones que comentaba Amalio hacía referencia a la potencial estructura que necesitaría una red productiva una vez el proyecto hubiese finalizado. Habla de una plataforma, de unas variables y de una gestión, supuestamene, necesarias. Mi experiencia por el momento me dice que, aún siendo posiblemente conveniente, no es necesario si el proceso de selección natural sobre los nodos de la red está maduro (igual me animo a hablar sobre ello en otro post… o no 😉 ). Lo que si que es cierto es que, a priori, en algún momento puede ser parecer posible y necesario estructurar y gestionar los tiempos fuera de proyecto de la red productiva. Aquí, la aportación de Antonio José Masiá en su post Sobre Redes Productivas y energía (genial su metáfora con el campo de la física y la energía) me da una pista de por dónde puede ir ese proceso natural de “aparición/desaparición” de la red productiva, transformándose convenientemente cuando el proyecto aparece y despareciendo cuando finaliza… y estando “simplemente” ahí en ese periodo de entreguerras.

Por último, Paz Garde continuaba tejiendo conversación en su blog, donde muestra las primeras luces sobre un concepto que, personalmente, me resulta novedoso y que me genera, aún por desconocimiento, cierto escepticismo (al igual, parece ser, que a Amalio): la decisión por consentimiento integrativo. Y lo cierto es que me genera escepticismo por la agilidad que dicho proceso pueda tener, o mejor dicho carecer, y en consecuencia afectar de manera negativa a un modelo que surge, el de las redes productivas, precisamente para dar respuesta ágil y eficaz a un paradigma en constante cambio. Reconozco que no he profundizado aún en el concepto y que estoy ansioso por leer ese post que nos ha prometido Paz (apuntado queda en la lista de Algún Día, jeje ), en el cual estoy convencido que va a volcar todo el interés y conocimiento que tiene sobre un tema que afecta directamente  a las decisiones y comportamientos de grupos.

Es curioso, comencé el post con la idea de debatir conceptos específicos sobre el post de Jose Miguel pero, como esto va de fluir,  me he dejado llevar por el entusiasmo de dar una visión desde una perspectiva global de esta magnifica oportunidad de conversación y aprendizaje (puro espíritu #redca). Quizás, en parte, porque como ocurre en una red productiva, el todo global es mucho más que la suma de las individualidades nodales.

Y después de todo lo que se está hablando sobre redes productivas en la red, ¿por qué no te animas a seguir conversando?. Lo puedes hacer aquí, en cualquiera de los post que cito a continuación o, lo que sería mejor, en el tuyo propio  😉

Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.

Prestar la atención justa a las distracciones

Haciendo demasiadas cosasEn los diferentes entornos de aprendizaje y estudio sobre la productividad personal para el siglo XXI que he conocido, siempre se ha tenido presente, y ha sido foco de preocupación, el cómo la mente focaliza su esfuerzo y qué se podría hacer para gestionar de manera eficiente ese proceso de atención. Las causas y consecuencias de los procesos de atención y distracción son un motivo, cada vez mayor, de preocupación para las organizaciones que necesitan mejorar su productividad y eficacia de manera real y sostenida, es decir cuando se preocupan de mejorar la eficacia de las personas, buscando mejorar sus resultados. De hecho, en la mayoría de las situaciones en las que he podido contrastar casos de aguda sensación de problemas de productividad e ineficacia, el trasfondo real que provoca dicha situación se debía a una mala gestión, por ineficiente e incorrecta, de la atención de la propia persona sobre su entorno.

La evolución tecnológica de los últimos años (Internet, emails, smartphones, mensajería instantánea,…), así como la escasa formación práctica sobre su buen uso productivo, han permitido incrementar el número y la rapidez de las interacciones entre las personas, provocando con ello mayor celeridad en la aparición de cambios y elevando el número de elementos, eventos o interrupciones con los que tenemos relación. Por ejemplo, mientras que un directivo o manager en la década de los noventa podía redactar o tratar entre 10 y 15 cartas, o gestionar entre 10 y 25 llamadas por día, a día de hoy es posible que los emails de sus inbox no bajen de 200-300, que le sea imposible gestionar todas las llamadas que recibe en su móvil y que no pueda atender su mensajería instantánea. Es decir, se han incrementado las opciones potenciales de distracción para los profesionales en general y, con ello, los costes directos e indirectos asociados de las organizaciones y el impacto negativo en procesos de valor de carácter creativo, de reflexión o de planificación.

 Básicamente, una distracción puede provocarse por dos vías básicas:

  • distracción extrínseca: es la motivada por factores externos a nosotros donde el origen causante de la distracción se ubica fuera de nuestros procesos mentales. Por ejemplo son las distracciones causadas por interrupciones, llamadas telefónicas, emails recibidos, …
  • distracción intrínseca: su origen tiene lugar en los diferentes procesos mentales que tenemos durante la ejecución de una actividad, sean conscientes o inconscientes. Nuestra mente los evoca independientemente del contexto en el que nos encontremos.

Para el primero de los casos, no existe una solución eficiente que elimine dichas distracciones ya que no las podemos cortar en origen. Podemos gestionarlas de manera eficaz, pero no podemos evitar el envío de emails, de llamadas e incluso de interrupciones. Podremos, también, poner en práctica mecanismos de eficiencia para concienciar y optimizar en origen, pero su resultado y eficacia no dependerá de nosotros (por ejemplo, podríamos pedir que determinados compañeros reduzcan el número de emails que nos envíen, pero dependerá de ellos el hacerlo o no. Lo que si depende de ti, es la gestión que hagas de esos emails y esto último, al depender de ti, si que te podrás conseguir resultados satisfactorios).

Para las distracciones intrínsecas, tenemos también mecanismos para gestionarlas de manera eficaz. Gestionar las distracciones intrínsecas de manera eficaz no es otra cosa que prestarles la atención suficiente  que te permita dejarles de prestar atención  y, de ese modo, puedas continuar con el foco en la actividad que estabas realizando  evitando periodos de distracción que afecten a la productividad. Por ejemplo, GTD facilita procesos para vaciar la mente, de manera eficaz, o de captura  y recopilación que hacen que, a pesar de sufrir una distracción, se le dedique el tiempo justo para que puedas evitar tener que preocuparte por actuar de manera inmediata sobre ella. Realmente, en ese momento prestamos atención a lo que llama nuestra atención, pero la manera en que lo gestionamos evita que se pierda el foco del proceso productivo ya que ubicaremos esa distracción capturada en el lugar adecuado para iniciar el proceso de reflexión sobre qué hacer con ello más adelante.

Si somos puristas, realmente, el desencadenante de la distracción siempre es interno. Aunque el origen sea un email, una llamada o una interrupción (origen externo), es nuestra mente consciente (nosotros) la que decide atender (prestar o no prestar atención) la distracción. Y es que la mente es ganadora, o mejor dicho, superviviente por naturaleza y ante cualquier “amenaza desconocida” (distracción) reacciona queriendo, primero, saber qué es y, segundo, queriendo hacer algo con ella cuanto antes. Hace unos años este modelo de actuación no era un problema, pero con el gran número (y su falta general de definición) de inputs, distracciones y acontecimientos de cambios que se producen en nuestro entorno, actualmente no es válido si queremos ser eficaces.

GTD recoge los principios suficientes y necesarios para poder enfrentarnos de manera eficiente a lo que llama nuestra atención, y para  no hacerlo a lo que no debemos. Además, los proporciona de manera sistematizada y separada de otros procesos mentales que demandan unos comportamiento diferentes (por ejemplo, no actuamos igual ante la captura de un input, que ante la reflexión sobre qué significa ese elemento que capta nuestra atención). Por ello, la adopción de GTD como medio para mejorar la productividad en las empresas del siglo XXI debería ser, sin duda, algo a lo que los managers y directivos deberían prestar atención y gestionarlo de manera inteligente y eficaz. Por que al fin y al cabo, tenemos que prestar atención a lo que llama nuestra atención si queremos ser eficaces en nuestra vida profesional y personal.