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La estructura organizativa perfecta no existe

ElManagementedelSigloXXI-PeterDrucker

Recientemente he comenzado la lectura del libro “El Management del siglo XXI” de Peter Drucker. Entré en contacto con la obra de Drucker mientras cursaba el Máster de Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid, concretamente en la asignatura de Dirección Estratégica. Sin embargo, ha sido a raíz del trabajo y las innumerables conversaciones con mis colegas de OPTIMALAB, cuando estoy profundizando (y disfrutando) más de la obra de Drucker.

Cuando he reflexionado sobre si los problemas de productividad de una organización eran consecuencia de la ineficiencia de su estructura, responder afirmativamente a esa cuestión me dejaba la sensación de ser una respuesta fácil… y errónea. Al final,  siempre acababa haciéndome la misma pregunta: si eso era así, ¿cómo es que no se había encontrado hasta ahora la estructura organizativa perfecta para optimizar definitivamente la efectividad de las organizaciones?. Ahora ya sabemos que para que una organización inicie el camino hacia la efectividad sostenible, primero tiene que poner en el centro de esa efectividad a las personas y que la estructura es relevante pero secundaria.

La realidad es que la estructura organizativa perfecta e ideal no existe como tal, al menos de manera única. El interés por la gestión o el management comenzó a finales del siglo XIX con el estudio y análisis del funcionamiento y necesidades de las grandes organizaciones de aquel momento como el ejército, la administración pública o las grandes compañías. Durante todo el siglo XX ha existido la creencia de que sólo podía existir un tipo de estructura válida y común a cualquier tipo de organización: lo que se implantaba en el ejército, se trasladaba a la administración, o lo que se implantaba en una corporación se trataba de llevar al ejercito, y así sucesivamente. Además, a lo largo del tiempo, esa única estructura ideal y común fue variando a lo largo del siglo (jerarquías centralizadas al inicio, descentralización después, matrices funcionales, …), hasta que a finales del siglo XX se impone un único modelo de estructura sobre el que pivotan todas las organizaciones: el equipo. Este tipo de estructura organizativa, sigue siendo el paradigma de estructura por el cual, incluso en el siglo XXI, las organizaciones apuestan para la consecución de sus resultados. Sin embargo no por ello es el mejor, ni el más efectivo ni el único posible. Seguramente escriba algo sobre ello próximamente.

En mi opinión, y tras leer a Drucker me reafirmo más aún, no existe un único modelo de estructura organizativa válida. Y este pensamiento también incluye a los nuevos modelos de estructura que surgen y que cada vez se implementan con más éxito como la holacracia o las redarquías. Incluso una estructura jerárquica puede ser la mejor opción en determinados casos. En este post escribía sobre la necesidad de aplanar las organizaciones y me sigo reafirmando en ello aunque no veo mal una estructura organizativa jerarquizada, siempre que sea efectiva para cumplir con los objetivos y resultados propuestos. De hecho, no conozco ninguna organización donde no exista cierta jerarquía, donde alguien tome las decisiones finales, a quien se acuda en caso de crisis o que marque determinadas condiciones de actuación.

Al fin y al cabo, como dice Drucker, “la estructura no es más que una herramienta para hacer a las personas más productivas trabajando juntas“. Por tanto, lo que determina la mayor o menor validez de una estructura en una organización es su mayor o menor idoneidad a la hora de permitirle conseguir sus resultados de manera efectiva, y no la propia estructura en sí misma. Incluso, puede darse el caso de que coexistan varias estructuras dentro de una organización, y a su vez varias personas trabajando en diferentes estructuras con diferentes roles. ¿Complicado?. ¿Complejo?. Puede ser, pero no hay que olvidar que vivimos en tiempos líquidos, donde la adaptación y la flexibilidad determinan la supervivencia, donde cada persona al final tiene que ser responsable de su propia autogestión y desempeño y donde la estructura de las organizaciones deben adaptarse y huir de la búsqueda de una única organización perfecta. Porque realmente, como decía el Profesor Drucker, la estructura organizativa única no existe.

Adiós para siempre a los cursos de Gestión del Tiempo

Esqueleto abrazando a un reloj

En su día, mi colega artesano José Miguel Bolívar le decía adiós al puesto de trabajo en un excelente post y dejando de manifiesto, otra vez, su ya habitual “visión anticipada”.

Hoy soy yo, inspirado por el título de aquel post, quien despide a los cursos de Gestión del Tiempo. Bye, Bye my friends. Con toda humildad… y agradecimiento.

Así es. Tan tajante, sincero y real. No cabe otra.

No al menos en nuestro tiempo, en nuestra sociedad, en tu actividad profesional y seguro que en tu vida personal.

Porque a la Gestión del Tiempo hace tiempo, precisamente, que le llegó su hora. Pero se resiste a dejarse llevar, a dejarse ir. Como si fuese un espíritu de esos que se creen que tienen todavía cosas por hacer en su ya ex-mundo terrenal y se dedican a tocar las narices asustando por allí y por allá, sin aportar mucho valor. ¡Que no!, ¡vete ya!… y llevaté a los cursos de Gestión del Tiempo contigo.

Porque la Gestión del Tiempo ya no funciona. Fue una buena solución en su momento, para resolver los problemas de entonces. Ya hablé de ello aquí. Y más gente lo hace aquí, aquí y aquí

No es cuestión de ser radical, sino realista

Si hoy tuviese que tomar una decisión sobre una solución para poder desarrollar las competencias adecuadas de las personas sobre las que tuviese alguna responsabilidad o relación, no dudaría afirmar que la metodología GTD es, realmente, algo mucho más efectivo que, al menos, los cursos de Gestión del Tiempo a los que he asistido en mi carrera profesional. Aunque sólo puedo hablar por lo que conozco.

No es realista querer mejorar la productividad y la eficiencia de las personas en el año 2015 con medios, herramientas y trucos de mucho antes del año 2000. Y no es por el tiempo transcurrido, pura métrica anecdótica, sino por todo lo que ha ocurrido desde entonces y que ha disparado la complejidad y la velocidad de los cambios que vivimos y nos afectan. Puedes pescar con caña pero seguramente serás más eficiente con una red, ¿no?. Esa es la idea.

Lo realista es que si se usa GTD se puede llegar a ser mucho más eficiente que con todos los trucos, herramientas y consejos ineficientes que te proporcionará la Gestión del Tiempo tradicional… aunque la vistas con herramientas software 2.0. muy modernas y cool. Mona es, mona se queda.

Puede que en el futuro piense otra cosa. O puede que no. Si lo hago será por haber tenido una experiencia con GTD y lo nuevo que pueda venir a sustituirlo. Tal y como ahora. Pudiendo comparar, desde la práctica como usuario y como formador, de diferentes soluciones. Gestión del Tiempo versus GTD. El Pasado versus el Presente. Lo absurdo versus lo útil… en términos de verdadera eficiencia.

No lo dudes: busca, compara y si encuentras algo mejor… úsalo. Pero mientras tanto, dile adiós a los cursos de Gestión de Tiempo… y que descansen en paz.

 

GTD: Innovación disruptiva para las personas

GTD - innovación disruptiva para las personasEn el sector de la industria, en términos generales,  innovar es mejorar los productos o servicios que se ofrecen al mercado de manera continuada. Se trata de un proceso gradual donde poco a poco, en base a experiencias y benchmarkings, distintas características funcionales, técnicas, de diseño u operativas, evolucionan sobre el paradigma anterior en el que fueron diseñadas para buscar o dar respuesta a nuevas necesidades.

 En ocasiones y de forma espontánea, de manera similar a las mutaciones que dan lugar a la selección natural de las especies en la naturaleza pero no de forma tan aleatoria, surge una innovación que rompe radicalmente con los modelos y paradigmas existentes. Se trata de una innovación diferencial y rompedora que hace de ese producto o servicio la referencia del mercado y obliga al resto de la industria y sector a adaptarse, cambiado sus procesos y esquemas para, simplemente, no desaparecer. Es lo que denomina innovación disruptiva.

 A lo largo de la historia de la humanidad, estas innovaciones disruptivas son las que han propiciado, de una u otra manera, grandes saltos cualitativos en la evolución de las sociedades. Algunos ejemplos significativos pueden ser la aparición del fuego o la invención de rueda, la máquina de vapor que dio lugar a la revolución industrial, la electricidad o el telégrafo que transformaron  la sociedad de finales del siglo XIX y principios del XX, o las tecnologías de la información e Internet como impulsores de la sociedad del conocimiento que actualmente vivimos.

 Es importante diferenciar entre una innovación lineal y el concepto de innovación disruptiva. Si tomamos como ejemplo el sector de la fotografía, en los años 80 y 90, las principales marcas líderes del sector orientaban sus innovaciones, de tipo lineal en este caso, a la mejora de aspectos como el incremento de la velocidad de obturación, captar mejor la luminosidad y el movimiento, superar la calidad de los negativos, disminuir el tamaño y peso de los equipos, adaptar la ergonomía, … En definitiva innovaciones “lineales” que eran necesarias y buenas, pero que no rompían el mercado ni la industria de la fotografía, por entonces, de tipo analógico. En este caso, la innovación disruptiva llegó con la aparición de la fotografía digital, cuando dejó de ser necesario el uso de carretes, negativos, revelados,… El modelo de fotografía con formato digital transformó la industria y el consumo. Es cierto que las primeras cámaras digitales eran peores en cuanto a calidad fotográfica con respecto a las convencionales y que, al principio, solo fueron adoptadas por unos pocos early adopters  del momento (lo que muchos llaman ahora frikies), generalmente provenientes del mundo tecnológico. Las posteriores innovaciones lineales sobre las cámaras digitales no han hecho otra cosa que consolidar la inevitable transformación que ya había comenzado en el  sector y la industria: se mejoró, y se sigue mejorando,  la calidad de la fotografía, la usabilidad, la sencillez en el manejo, el tamaño de las cámaras, el almacenamiento, …, pero todo se generó a partir de la innovación disruptiva de la fotografía digital.

En materia de organización, eficacia, eficiencia y productividad, tanto a nivel personal y empresarial, estamos viviendo un momentos de importantes cambios y de transformación evidente. Es un proceso que ya ha empezado y del que sólo unos pocos estamos siendo plenamente conscientes. Es cierto que, tanto en términos de management como en organización y productividad personal, desde hace tiempo se han venido produciendo innovaciones de tipo lineal con la aparición de diferentes técnicas de gestión de tiempo y/o prioridades, modelos organizativos jerárquicos, matriciales y pseudofuncionales, y metodologías diversas de gestión de proyectos. Unas innovaciones lineales que podían dar respuesta, en mayor o menor medida, a ciertas necesidades del momento pero que, a todas luces, no son suficientes ni óptimas para el paradigma actual de competitividad, que nos guste o no, existe y nos afecta de forma directa. Porque, no te dejes engañar: no estamos en una crisis, sino en una época de cambio… muy acelerado.

 En cuanto a la productividad y organización personal y profesional se refiere, mi opinión es que la innovación disruptiva que transformará el paradigma vendrá de la mano de los conceptos, hábitos y  filosofía de la metodología GTD. Porque, en mi experiencia, GTD aporta algo realmente diferencial, necesario, demandando, aplicable y que funciona para recuperar el control de tu vida, dar sentido a tus acciones, optimizar tus recursos y conseguir objetivos y resultados.

En todo proceso de innovación disruptiva, es la innovación original la que siembra la semilla de transformación del sector, de la industria o del modelo y, como comentaba con el ejemplo de la evolución de la fotografía, es adoptado solamente por unas pocas personas que, bien por pura necesidad, casualidad o inteligencia, ven las ventajas que esa innovación aportará a la sociedad. GTD es esa innovación disruptiva en materia de organización, productividad, eficacia y eficiencia para la personas que vivimos y nos desarrollamos en está nueva sociedad del conocimiento, y estoy convencido de que evolucionará para dar más y mejores respuestas a los retos personales y profesionales a los que nos enfrentaremos.

Por todo lo anterior, te animo a que te sumes a la innovación disruptiva que supone GTD para tu desarrollo personal y profesional y, de ese modo, te puedas desenvolver sin estrés, de manera eficiente, eficaz y organizada, como dice David Allen, en el juego de tu trabajo y en el negocio de tu vida.

Lo que se está hablando en la red sobre Redes Productivas

Grupo de personas hablandoHace unos días comenzó un espontáneo debate en la red sobre un concepto innovador en el ámbito de la gobernanza y la gestión de organizaciones: las redes productivas. Hasta el momento, este interesantísimo debate (y lo está siendo tanto por lo rico en conocimiento y aprendizaje, como por los diferentes puntos de vista que se están aportando)  se está construyendo alrededor de José Miguel Bolivar, Amalio Rey (quién, con su post respuesta, empezó a generar la bola de nieve), Paz Garde, Antonio José Masiá y, con la humildad a flor de piel, un servidor.

La chispa la encendió José Miguel con un extraordinario post sobre sus reflexiones sobre las redes productivas, que daba continuidad a otro post de cabecera donde exponía las diferencias entre los conceptos de redes y equipos, de donde puedes deducir que las primeras han de ser, y coincido en que serán, el paradigma del presente y futuro de las organizaciones eficaces.

El post sobre redes productivas de José Miguel despertó a la bestia en Amalio Rey (si el propio Amalio me permite la expresión) y el campo de comentarios del post de Jose Miguel se le quedó en “stack-overflow”… demasiado pequeño para su inmensa curiosidad constructiva, demasiado pequeño para la conversación que el tema se merece y necesita, dando lugar a un post rico en contenido y reflexiones. Amalio, comienza su reflexión preguntándose la idoneidad del apellido productivas  y sobre los elementos que realmente diferencian a una red (de conocimiento) de una verdadera red productiva. Algo de lo que José Miguel da buena cuenta y réplica en su último post.

Amalio habla también acerca de la tensión propia que una red productiva ha de tener al verse sujeta a la consecución de unos objetivos o resultados (en mi opinión, es eso precisamente lo que origina la propia formación de la red y su consecución la que la disuelve). Es algo en lo que coincido con él pues entiendo que una red, aún siendo un eficaz modelo de estructura para la consecución de resultados, no es un modelo exento de riesgos y debilidades. Es más, y esto es opinión propia, si el elemento “atómico” de una red es el nodo (la persona), el modelo se verá afectado por las propias debilidades y fortalezas de dichos nodos.

Otra de las reflexiones que comentaba Amalio hacía referencia a la potencial estructura que necesitaría una red productiva una vez el proyecto hubiese finalizado. Habla de una plataforma, de unas variables y de una gestión, supuestamene, necesarias. Mi experiencia por el momento me dice que, aún siendo posiblemente conveniente, no es necesario si el proceso de selección natural sobre los nodos de la red está maduro (igual me animo a hablar sobre ello en otro post… o no 😉 ). Lo que si que es cierto es que, a priori, en algún momento puede ser parecer posible y necesario estructurar y gestionar los tiempos fuera de proyecto de la red productiva. Aquí, la aportación de Antonio José Masiá en su post Sobre Redes Productivas y energía (genial su metáfora con el campo de la física y la energía) me da una pista de por dónde puede ir ese proceso natural de “aparición/desaparición” de la red productiva, transformándose convenientemente cuando el proyecto aparece y despareciendo cuando finaliza… y estando “simplemente” ahí en ese periodo de entreguerras.

Por último, Paz Garde continuaba tejiendo conversación en su blog, donde muestra las primeras luces sobre un concepto que, personalmente, me resulta novedoso y que me genera, aún por desconocimiento, cierto escepticismo (al igual, parece ser, que a Amalio): la decisión por consentimiento integrativo. Y lo cierto es que me genera escepticismo por la agilidad que dicho proceso pueda tener, o mejor dicho carecer, y en consecuencia afectar de manera negativa a un modelo que surge, el de las redes productivas, precisamente para dar respuesta ágil y eficaz a un paradigma en constante cambio. Reconozco que no he profundizado aún en el concepto y que estoy ansioso por leer ese post que nos ha prometido Paz (apuntado queda en la lista de Algún Día, jeje ), en el cual estoy convencido que va a volcar todo el interés y conocimiento que tiene sobre un tema que afecta directamente  a las decisiones y comportamientos de grupos.

Es curioso, comencé el post con la idea de debatir conceptos específicos sobre el post de Jose Miguel pero, como esto va de fluir,  me he dejado llevar por el entusiasmo de dar una visión desde una perspectiva global de esta magnifica oportunidad de conversación y aprendizaje (puro espíritu #redca). Quizás, en parte, porque como ocurre en una red productiva, el todo global es mucho más que la suma de las individualidades nodales.

Y después de todo lo que se está hablando sobre redes productivas en la red, ¿por qué no te animas a seguir conversando?. Lo puedes hacer aquí, en cualquiera de los post que cito a continuación o, lo que sería mejor, en el tuyo propio  😉

Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.