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Trabajo del conocimiento: adiós a la disciplina

Profesionales del conocimiento: Adiós disciplina

Resulta evidente que la autogestión es una competencia a desarrollar en los entornos complejos y en los tiempos líquidos que vivimos. Ya no podemos depender de otras personas para tomar nuestras decisiones y asumir responsabilidades. Reflexionando sobre qué puede ayudar a las personas a desarrollar una autogestión efectiva, he llegado a la conclusión de que hay un factor relevante para llegar a ese nivel óptimo de autogestión: la autodisciplina.

La disciplina y la autodisciplina son dos conceptos que pueden parecer lo mismo pero que realmente son diferentes. La disciplina es algo que se impone de manera externa a la persona. Por ejemplo, en el ejército se impone un régimen disciplinario por razones evidentes ya que acometer una orden de la jerarquía (factor externo) no puede quedar al criterio de quien la recibe. La autodisciplina, sin embargo, es algo que corresponde con un factor interno de la persona, quien se autoimpone algo porque quiere sin ningún control externo. Por ejemplo, proponerse y cumplir levantarse a una hora determinada corresponde a un factor interno de autodisciplina ya que la persona es la única responsable de hacerlo.

Confundir disciplina y autodisciplina puede tener un impacto negativo en la efectividad y desempeño de las personas.  En la actualidad, las organizaciones que fomentan la disciplina se posicionan en escenarios de mando y control altamente ineficientes. Estas organizaciones siguen funcionando en un modelo en el que unos pocos piensan (managers) y el resto de las personas ejecutan disciplinariamente (sin pensar). Esta situación hace que las personas no sean todo lo eficaces y eficientes que podrían ser, dejen de motivarse para pensar,  no aporten ideas y, en definitiva, no puedan alcanzar todo su potencial como profesionales del conocimiento. La disciplina es cosa del pasado.

En el trabajo tradicional, un buen profesional debía ser una persona disciplinada. Esto significa que ejecutaba las órdenes y los procedimientos que se le indicaban, con poca o nula opción para pensar sobre el trabajo que hacía. Por ejemplo, la gente tenía que levantarse pronto para arar el campo, tenía que llegar a una hora concreta a la cadena de montaje o tenía que seguir unas directrices concretas de manufactura. No cabía otra posibilidad que la de ser disciplinado y seguir lo que otros indicaban que había que hacer para ser considerado un buen profesional.

Sin embargo, en la actualidad las reglas del juego son diferentes para los profesionales del conocimiento, su efectividad y desempeño. El profesional del conocimiento ha de pensar y definir su trabajo, tomar decisiones eligiendo qué hacer y qué no hacer y responsabilizarse de las consecuencias de esas decisiones. Además, ha de ser capaz de gestionarse a sí mismo sin depender ni buscar excusas en el entorno (jefe, clientes, compañeros, familia,…).

Por todo ello, es necesario que el profesional del conocimiento sea consciente del papel que juega la autodisciplina en su trabajo y en su efectividad. Ya no puede permitirse una actitud pasiva, por muy disciplinada que sea, pues estará poniendo en riesgo su propia supervivencia profesional. Cuando hablamos de ser más efectivos y mejorar la efectividad, la autodisciplina juega un papel imprescindible. De hecho, sin autodisciplina es imposible llegar a unos niveles óptimos de efectividad. Porque no te confundas, para ser una persona más efectiva tienes que dejar a un lado la disciplina y comenzar a trabajar tu autodisciplina. Ten en cuenta que tu trabajo es tu responsabilidad.

Las organizaciones no entienden

Las organizaciones no entiendenLas organizaciones no entienden, a estas alturas, cómo ser verdaderamente productivas. Continúan dando palos de ciego, aferrándose a las últimas modas y tendencias para ser más eficientes sabiendo que no resolverán sus problemas.

Las organizaciones no entienden que las cosas no están cambiado, sino que ya han cambiado. Que el futuro para el que se quieren preparar, no es futuro sino presente. Que, si aún no han empezado a moverse, ya van tarde.

Las organizaciones no entienden que los procesos y la tecnología son importantes para su productividad, pero que hay algo más relevante y que tiene un impacto fundamental: la efectividad de las personas.

Las organizaciones no entienden que el management ha cambiado, que la gestión y la dirección de personas debe hacerse de una manera muy diferente a cómo se hacía antes.

Las organizaciones  no entienden que hay que implementar estructuras que fomenten la responsabilidad de las personas, porque sólo así podrán desarrollar la autonomía y la autogestión que es necesaria en el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que las personas han de comprometerse de manera genuina con su trabajo porque sólo mediante el verdadero compromiso se alcanzan resultados. Además la organización no podrá nunca gestionar ese compromiso porque comprometerse, o no, es algo que únicamente incumbe a las personas.

Las organizaciones no entienden que por mucho que busquen captar y retener el talento, que por mucho que implanten estrategias de comunicación 2.0 o por mucho que sigan definiendo al líder perfecto, que no existe, primero han de saber y entender qué es el trabajo del conocimiento.

Las organizaciones no entienden que el valor del trabajo de las personas no depende del número de horas que están presentes en la oficina, sino de su capacidad para aprender, pensar y tomar decisiones. En definitiva, de cómo apliquen su conocimiento para obtener resultados independientemente de dónde lo hagan.

Las organizaciones no entienden que las personas necesitan nuevas competencias para afrontar una nueva realidad. Las soluciones del pasado son inútiles en el presente.

Las organizaciones no entienden que han de innovar, ser valientes y aproximarse a lo desconocido, porque lo desconocido puede ser sinónimo de oportunidad. Se trata, en definitiva de entender qué hay que cambiar y cómo cambiarlo.

Las organizaciones no entienden que para ser productivas, necesitan que las personas que trabajan en ellas sean efectivas y sean felices. Porque las personas, en el trabajo del conocimiento, no necesitan productividad sino efectividad.

Y, al final de todo, me pregunto, ¿qué podemos hacer para que las organizaciones lo entiendan?.

Factores de productividad en el profesional del conocimiento

Brain WorkNadie duda que el trabajo ha día de hoy es diferente a cómo era hace 50 años. Pero también, la naturaleza del trabajo actual es diferente a cómo era hace 10 ó 15 años, ya que en los últimos tiempos se han producido cambios e innovaciones muy relevantes en la sociedad, en la economía y en la tecnología. Es un hecho incuestionable que el trabajo no sólo está cambiando, sino que ya ha cambiado. 

Estos cambios en la naturaleza del trabajo han dado lugar a un nuevo tipo de trabajador: el profesional del conocimiento. En este post reflexionaba sobre las características del trabajo al que debía enfrentarse este nuevo tipo de profesional: falta de evidencia en lo que tiene que hacer, ausencia de una actividad predecible en el tiempo y la necesidad inexorable de tener que dejar cosas sin hacer al tener más trabajo que tiempo para hacerlo.

Pero esas características no sólo afectan al tipo de trabajo al que se tienen que enfrentar los profesionales del conocimiento sino que, además, condicionan su productividad.  Como decía Peter Drucker, los factores que determinaban la productividad del trabajo del conocimiento son completamente diferentes a los factores que determinan la productividad del trabajo tradicional. En concreto, Drucker consideraba los siguientes cinco factores claves en la productividad del profesional del conocimiento:

  1. La definición de la tarea: la productividad del trabajador del conocimiento lleva asociada la necesidad de definir qué es lo que hay que hacer, siendo el propio profesional del conocimiento quien debe hacerlo. Esto es algo que no ocurría en el trabajo tradicional, donde el trabajo a realizar se definía (pensaba) en los niveles superiores y se implantaba en los niveles inferiores de las organizaciones, donde simplemente se ejecutaba.
  2. Necesidad de autogestión: el hecho de que el propio profesional del conocimiento tiene que definir qué trabajo debe hacer, cuál es la tarea concreta y cómo saber que puede darse por finalizada, implica un nivel de autogestión de si mismo que no era necesario en el trabajo tradicional. Por tanto, la productividad del profesional del conocimiento se verá condicionada por la efectividad en la autogestión personal.
  3. Innovación aplicada a la actividad: tanto en su capacidad para ejecutar como en su habilidad para definir adecuadamente su trabajo, los profesionales del conocimiento deben aplicar constantemente planteamientos de análisis, reflexión y mejora. Hay que responder a las necesidades existentes y adelantarse a las futuras. Aunque las cosas hayan cambiado ya, todo va a seguir cambiando y el tren de la innovación personal es un tren al que hay que subirse.
  4. Aprendizaje continuo: un nuevo tipo de trabajo implica necesariamente una nueva forma de trabajar. La capacidad de aprender y compartir conocimiento de los profesionales del conocimiento afectará directamente a su productividad debido a que tendrán que integrar nuevas formas de pensar, decidir y hacer.
  5. Calidad frente a cantidad: en el trabajo del conocimiento es posible hacer menos y obtener más. La calidad del trabajo, que vendrá determinada por la habilidad en la aplicación del conocimiento del profesional a la tarea, es la esencia de la productividad en el trabajo del conocimiento frente a la productividad medida por el volumen y la cantidad en el trabajo tradicional.

Los factores anteriores determinan la productividad del profesional del conocimiento e implican la necesidad de una nueva forma de trabajar. Esa productividad dependerá de la capacidad de los profesionales para aprender y desarrollar las competencias que demanda el trabajo del conocimiento. Una productividad que dependerá más de la propia persona que del entorno, donde la calidad será el elemento diferenciador y en la que residirá el verdadero valor de su trabajo.

Si las organizaciones quieren mejorar su competitividad y su productividad deben orientarse hacia nuevos enfoques acordes a las necesidades reales que se les plantean, abandonar cualquier estado de parálisis hibernación en el que se encuentren y comenzar a entender cuales son los verdaderos factores que determinan la productividad de los profesionales del conocimiento. Sólo así estarán en disposición de cambiar y recuperar el tiempo que ya han perdido.

Management y misión en el trabajo del conocimiento

Texto escrito "What is your Mission?"

A pesar del tiempo que ha transcurrido desde que Peter Drucker comenzase a divulgar los conceptos y teorías del considerado como “nuevo management” de la sociedad del conocimiento, sus  aportaciones siguen siendo completamente vigentes y válidas a día de hoy. De hecho, si muchos de esos conceptos fuesen estudiados y practicados por los managers y, en general, por las personas de muchas organizaciones, la calidad de vida de dichas organizaciones experimentaría una mejora significativa.

En el post de hoy quiero compartir algunas reflexiones relacionadas con los conceptos de management y misión de las organizaciones, enfocados desde la perspectiva y enseñanzas de Peter Drucker.

En palabras de Drucker, y de forma resumida, el management consiste en definir la misión de la organización y en motivar las energías humanas adecuadamente para cumplir esa misión. El management se compone por tanto de dos aspectos: un aspecto de emprendimiento que es definir el propósito de la organización, y un aspecto de liderazgo que es motivar y organizar a las personas para conseguir esa misión.

Sobre la misión de las organizaciones

Cualquier organización debe trabajar en definir su misión. La manera más sencilla de establecer una misión es preguntarse para qué van a pagar los clientes. Este es el modo más eficaz y eficiente de enfocar la misión, y hacerlo de forma correcta es un trabajo que requiere esfuerzo.

Definir la misión no es algo introspectivo que deba hacerse tomando como referencia qué se quiere hacer o qué “capacidades” tiene la organización. Si se define la misión según esos criterios es muy posible que se fracase porque puede darse la posibilidad de que nadie esté dispuesto a valorar esas “capacidades” y, mucho menos, a pagar por ellas. Para definir el propósito de la organización se debe salir ahí fuera y preguntar que se necesita y valora verdaderamente.

Por otro lado, las organizaciones deben evaluar cada cierto tiempo cuál es su misión, cuál es su propósito y si se está desarrollando de forma correcta. Ninguna organización que pretenda sobrevivir al paso del tiempo y a la incertidumbre de los cambios de nuestros dias puede mantener su misión eternamente.

PeterDrucker

“La misión debe ser lo más honesta y realista posible”. Peter Drucker

 

Para comprobar si la misión definida sigue siendo válida no basta con teorizar sobre ella, práctica que, lamentablemente, suele ser habitual. La única manera efectiva de confirmar la validez de la misión de una organización es mediante comprobaciones periódicas y empíricas. Hay que probar y comprobar día a día que los resultados van en la línea adecuada, detectar posibles desviaciones, aprender de esas desviaciones y realizar los cambios correctos aunque ello implique realizar acciones radicalmente diferentes a las consideradas inicialmente.

¿Cómo trasmitir la misión de la organización?

Existen dos claves fundamentales para trasmitir y hacer partícipes de la misión a las personas. La primera es que la misión debe ser lo suficientemente amplia e importante como para ilusionar a la gente y atraerla durante tiempo. Debe haber algo en la misión de la organización que atraiga y motive a las personas y marque una diferencia respecto a lo que podría encontrar en otras organizaciones. De no ser así, las personas no sentirán la fuerza de la misión como suya, dando lugar a resultados poco deseables en el medio plazo para la supervivencia de la organización. En nuestros días, este aspecto de motivación toma más relevancia como queda de manifiesto en los nuevos enfoques sobre maestría, propósito y autonomía para retener el talento.

La segunda clave es que los managers han de convencer a las personas de que verdaderamente ellos mismos creen en la misión que se ha establecido, y hacerlo desde los hechos. Ningún manager efectivo puede ser incongruente: debe creer en lo que dice y demostrarlo siendo consecuente con ello. Trasladar la misión de una organización no se trata de discurso ni carisma, se trata de actuar siguiendo unos principios y valores.

Conclusión

Como puedes comprobar, las claves del management desarrolladas por Peter Drucker tienen perfecta validez y vigencia en nuestro entorno actual, y mi experiencia es que es más necesario que nunca ponerlas en práctica.

Como el propio Drucker decía, el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente y para ello debemos preguntarnos para qué nos van a pagar nuestros clientes y qué están dispuestos a valorar, para inmediatamente ponernos a trabajar y poder ofrecerlo. Esta reflexión debería formar parte del núcleo de la misión de cualquier organización, acompañada de unas buenas dosis de realismo e integridad para poder motivar a las personas que la componen y hacerles participes de ese propósito.

Efectividad, felicidad y motivación

La felicidad como estado de actividadEl pasado martes 1 de diciembre se celebró la 1ª Jornada de Recursos Humanos 2.0 en Barcelona organizada por Aedipe Catalunya y The Plan Company. Aunque no pude asistir, si que pude hacer un seguimiento a través de redes sociales (#RRHH20Day)  ya que me interesaba mucho lo que podían comentar ponentes de la talla de Santiago García (@Santi_Garcia). También hubo una interesante mesa redonda en la que participó Virginio Gallardo (@virginiog), a quien sigo desde hace tiempo, donde se habló, entre otras cosas de la transformación y digitalización de las organizaciones, un tema que últimamente está teniendo mucha notoriedad en el sector (te recomiendo la lectura de este post de mi colega José Miguel Bolívar al respecto)

Por cercanía en la afinidad de inquietudes, me generaba especial curiosidad la participación de Santi García, a quien no conozco personalmente pero del que sí tengo muy buenas referencias y del que, por supuesto, devoré su libroEl Ocaso del Empleo” escrito junto a Jordi Serrano. Santi ha tenido la amabilidad de compartir en un post (“Felicidad en el mundo del trabajo en entornos V.U.C.A.“) las ideas de su exposición en #RRHH20Day y el cual recomiendo sin dudarlo.  Durante su lectura, identifiqué ideas y relaciones interesantes con el borrador de este post que estás ahora leyendo y que estaba escribiendo sobre de la efectividad personal como comportamiento.

El enfoque que ofrece Santi (espero que a estas alturas me permita el tuteo ;-)) sobre la felicidad en el trabajo es muy interesante y de los pocos que conozco que me han captado mi atención. De su trabajo, me gusta y me da confianza que se apoya en investigaciones y autores de renombre en la materia como Fred Luthan o MihalyCsíkszentmihályi, además de su propia  experiencia con el  iOpener Institute, huyendo de slogans y modas típicas del momento.

Según leía el artículo de Santi, reflexionaba sobre la verdadera necesidad de las organizaciones por adaptarse a la nueva realidad que están viviendo provocadas por los entornos V.U.C.A. (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos). Si bien lo habitual es realizar análisis necesarios sobre la organización y su realidad, lo que realmente debemos hacer es poner foco en las personas que la forman. Como dice David Criado (@vorpalina) no hay organizaciones, hay personas que forman organizaciones.

Este aspecto de pasar de pensar en la organización a pensar en la persona lo considero imprescindible cuando se habla de felicidad en el trabajo. Me cuesta aplicar a un colectivo (organización) el concepto de felicidad, o al menos no tengo la experiencia de que así sea. Creo que la felicidad en una organización es una consecuencia, el resultado de algo. Y ese algo puede ser la suma la felicidad individual de cada una de las personas que la componen.

Y, ¿por dónde puede venir esa felicidad individual en el trabajo?. Mi opinión es que puede ir muy ligada a los factores motivacionales de la persona. Autores como Daniel Pink asocian esa motivación a la capacidad y posibilidad de las personas de desarrollar tres aspectos: autonomía, maestría y propósito. Puede que existan otros factores satélites a ellos, pero en mi experiencia disponer de estos tres aspectos darían condicionantes suficientes para que una persona pueda ser feliz haciendo lo que hace.

Pero la autonomía, la maestría y el propósito no es algo que se obtenga sin más. No conozco a nadie que haya nacido ya con ello “de serie” sino que a lo largo de su trayectoria personal y profesional ha ido dando pasos que le han llevado, consciente o inconscientemente, a sentir ese estado de autonomía, maestría y propósito . Quiero destacar aquí la imprescindible y realista unión de lo profesional y lo personal porque, ¿conoces a alguien que sea feliz en el trabajo pero no en su vida personal y viceversa?

En los años que llevo investigando sobre la efectividad personal en el trabajo del conocimiento, he llegado a la conclusión de que es un medio necesario para llegar a un fin. Y cuando leo sobre felicidad en el trabajo puedo identificar ese fin con la felicidad de la estoy hablando, aunque no me cabe duda de cada persona puede y debe identificar su propio concepto de felicidad. En mi caso, asociándolo a aspectos profesionales, identifico esa felicidad con los tres criterios de Daniel Pink asociados a la motivación.

Porque si la felicidad es un estado, la efectividad personal es un comportamiento. Un comportamiento cimentado en unas creencias y hábitos que cualquier persona puede desarrollar, aprender e interiorizar, si verdaderamente quiere hacerlo. Lo vemos y constatamos en cada uno de los talleres de mejora de la efectividad que impartimos los miembros de OPTIMA LAB.

Aunque queda mucho por investigar, innovar y desarrollar acerca de la felicidad y la efectividad de las personas en el trabajo, creo sinceramente que se están dando los pasos adecuados para establecer las bases de las organizaciones de alto potencial del presente y del futuro.. Y no me cabe duda de que la única manera sostenible y realista de hacerlo, como indica Santi en su artículo y como creemos en OPTIMA LAB, es poniendo a las personas de las organizaciones en el centro y ayudándoles a desarrollar las competencias y comportamientos adecuados.