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Management y misión en el trabajo del conocimiento

Texto escrito "What is your Mission?"

A pesar del tiempo que ha transcurrido desde que Peter Drucker comenzase a divulgar los conceptos y teorías del considerado como “nuevo management” de la sociedad del conocimiento, sus  aportaciones siguen siendo completamente vigentes y válidas a día de hoy. De hecho, si muchos de esos conceptos fuesen estudiados y practicados por los managers y, en general, por las personas de muchas organizaciones, la calidad de vida de dichas organizaciones experimentaría una mejora significativa.

En el post de hoy quiero compartir algunas reflexiones relacionadas con los conceptos de management y misión de las organizaciones, enfocados desde la perspectiva y enseñanzas de Peter Drucker.

En palabras de Drucker, y de forma resumida, el management consiste en definir la misión de la organización y en motivar las energías humanas adecuadamente para cumplir esa misión. El management se compone por tanto de dos aspectos: un aspecto de emprendimiento que es definir el propósito de la organización, y un aspecto de liderazgo que es motivar y organizar a las personas para conseguir esa misión.

Sobre la misión de las organizaciones

Cualquier organización debe trabajar en definir su misión. La manera más sencilla de establecer una misión es preguntarse para qué van a pagar los clientes. Este es el modo más eficaz y eficiente de enfocar la misión, y hacerlo de forma correcta es un trabajo que requiere esfuerzo.

Definir la misión no es algo introspectivo que deba hacerse tomando como referencia qué se quiere hacer o qué “capacidades” tiene la organización. Si se define la misión según esos criterios es muy posible que se fracase porque puede darse la posibilidad de que nadie esté dispuesto a valorar esas “capacidades” y, mucho menos, a pagar por ellas. Para definir el propósito de la organización se debe salir ahí fuera y preguntar que se necesita y valora verdaderamente.

Por otro lado, las organizaciones deben evaluar cada cierto tiempo cuál es su misión, cuál es su propósito y si se está desarrollando de forma correcta. Ninguna organización que pretenda sobrevivir al paso del tiempo y a la incertidumbre de los cambios de nuestros dias puede mantener su misión eternamente.

PeterDrucker

“La misión debe ser lo más honesta y realista posible”. Peter Drucker

 

Para comprobar si la misión definida sigue siendo válida no basta con teorizar sobre ella, práctica que, lamentablemente, suele ser habitual. La única manera efectiva de confirmar la validez de la misión de una organización es mediante comprobaciones periódicas y empíricas. Hay que probar y comprobar día a día que los resultados van en la línea adecuada, detectar posibles desviaciones, aprender de esas desviaciones y realizar los cambios correctos aunque ello implique realizar acciones radicalmente diferentes a las consideradas inicialmente.

¿Cómo trasmitir la misión de la organización?

Existen dos claves fundamentales para trasmitir y hacer partícipes de la misión a las personas. La primera es que la misión debe ser lo suficientemente amplia e importante como para ilusionar a la gente y atraerla durante tiempo. Debe haber algo en la misión de la organización que atraiga y motive a las personas y marque una diferencia respecto a lo que podría encontrar en otras organizaciones. De no ser así, las personas no sentirán la fuerza de la misión como suya, dando lugar a resultados poco deseables en el medio plazo para la supervivencia de la organización. En nuestros días, este aspecto de motivación toma más relevancia como queda de manifiesto en los nuevos enfoques sobre maestría, propósito y autonomía para retener el talento.

La segunda clave es que los managers han de convencer a las personas de que verdaderamente ellos mismos creen en la misión que se ha establecido, y hacerlo desde los hechos. Ningún manager efectivo puede ser incongruente: debe creer en lo que dice y demostrarlo siendo consecuente con ello. Trasladar la misión de una organización no se trata de discurso ni carisma, se trata de actuar siguiendo unos principios y valores.

Conclusión

Como puedes comprobar, las claves del management desarrolladas por Peter Drucker tienen perfecta validez y vigencia en nuestro entorno actual, y mi experiencia es que es más necesario que nunca ponerlas en práctica.

Como el propio Drucker decía, el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente y para ello debemos preguntarnos para qué nos van a pagar nuestros clientes y qué están dispuestos a valorar, para inmediatamente ponernos a trabajar y poder ofrecerlo. Esta reflexión debería formar parte del núcleo de la misión de cualquier organización, acompañada de unas buenas dosis de realismo e integridad para poder motivar a las personas que la componen y hacerles participes de ese propósito.

Efectividad, felicidad y motivación

La felicidad como estado de actividadEl pasado martes 1 de diciembre se celebró la 1ª Jornada de Recursos Humanos 2.0 en Barcelona organizada por Aedipe Catalunya y The Plan Company. Aunque no pude asistir, si que pude hacer un seguimiento a través de redes sociales (#RRHH20Day)  ya que me interesaba mucho lo que podían comentar ponentes de la talla de Santiago García (@Santi_Garcia). También hubo una interesante mesa redonda en la que participó Virginio Gallardo (@virginiog), a quien sigo desde hace tiempo, donde se habló, entre otras cosas de la transformación y digitalización de las organizaciones, un tema que últimamente está teniendo mucha notoriedad en el sector (te recomiendo la lectura de este post de mi colega José Miguel Bolívar al respecto)

Por cercanía en la afinidad de inquietudes, me generaba especial curiosidad la participación de Santi García, a quien no conozco personalmente pero del que sí tengo muy buenas referencias y del que, por supuesto, devoré su libroEl Ocaso del Empleo” escrito junto a Jordi Serrano. Santi ha tenido la amabilidad de compartir en un post (“Felicidad en el mundo del trabajo en entornos V.U.C.A.“) las ideas de su exposición en #RRHH20Day y el cual recomiendo sin dudarlo.  Durante su lectura, identifiqué ideas y relaciones interesantes con el borrador de este post que estás ahora leyendo y que estaba escribiendo sobre de la efectividad personal como comportamiento.

El enfoque que ofrece Santi (espero que a estas alturas me permita el tuteo ;-)) sobre la felicidad en el trabajo es muy interesante y de los pocos que conozco que me han captado mi atención. De su trabajo, me gusta y me da confianza que se apoya en investigaciones y autores de renombre en la materia como Fred Luthan o MihalyCsíkszentmihályi, además de su propia  experiencia con el  iOpener Institute, huyendo de slogans y modas típicas del momento.

Según leía el artículo de Santi, reflexionaba sobre la verdadera necesidad de las organizaciones por adaptarse a la nueva realidad que están viviendo provocadas por los entornos V.U.C.A. (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos). Si bien lo habitual es realizar análisis necesarios sobre la organización y su realidad, lo que realmente debemos hacer es poner foco en las personas que la forman. Como dice David Criado (@vorpalina) no hay organizaciones, hay personas que forman organizaciones.

Este aspecto de pasar de pensar en la organización a pensar en la persona lo considero imprescindible cuando se habla de felicidad en el trabajo. Me cuesta aplicar a un colectivo (organización) el concepto de felicidad, o al menos no tengo la experiencia de que así sea. Creo que la felicidad en una organización es una consecuencia, el resultado de algo. Y ese algo puede ser la suma la felicidad individual de cada una de las personas que la componen.

Y, ¿por dónde puede venir esa felicidad individual en el trabajo?. Mi opinión es que puede ir muy ligada a los factores motivacionales de la persona. Autores como Daniel Pink asocian esa motivación a la capacidad y posibilidad de las personas de desarrollar tres aspectos: autonomía, maestría y propósito. Puede que existan otros factores satélites a ellos, pero en mi experiencia disponer de estos tres aspectos darían condicionantes suficientes para que una persona pueda ser feliz haciendo lo que hace.

Pero la autonomía, la maestría y el propósito no es algo que se obtenga sin más. No conozco a nadie que haya nacido ya con ello “de serie” sino que a lo largo de su trayectoria personal y profesional ha ido dando pasos que le han llevado, consciente o inconscientemente, a sentir ese estado de autonomía, maestría y propósito . Quiero destacar aquí la imprescindible y realista unión de lo profesional y lo personal porque, ¿conoces a alguien que sea feliz en el trabajo pero no en su vida personal y viceversa?

En los años que llevo investigando sobre la efectividad personal en el trabajo del conocimiento, he llegado a la conclusión de que es un medio necesario para llegar a un fin. Y cuando leo sobre felicidad en el trabajo puedo identificar ese fin con la felicidad de la estoy hablando, aunque no me cabe duda de cada persona puede y debe identificar su propio concepto de felicidad. En mi caso, asociándolo a aspectos profesionales, identifico esa felicidad con los tres criterios de Daniel Pink asociados a la motivación.

Porque si la felicidad es un estado, la efectividad personal es un comportamiento. Un comportamiento cimentado en unas creencias y hábitos que cualquier persona puede desarrollar, aprender e interiorizar, si verdaderamente quiere hacerlo. Lo vemos y constatamos en cada uno de los talleres de mejora de la efectividad que impartimos los miembros de OPTIMA LAB.

Aunque queda mucho por investigar, innovar y desarrollar acerca de la felicidad y la efectividad de las personas en el trabajo, creo sinceramente que se están dando los pasos adecuados para establecer las bases de las organizaciones de alto potencial del presente y del futuro.. Y no me cabe duda de que la única manera sostenible y realista de hacerlo, como indica Santi en su artículo y como creemos en OPTIMA LAB, es poniendo a las personas de las organizaciones en el centro y ayudándoles a desarrollar las competencias y comportamientos adecuados.

La estructura organizativa perfecta no existe

ElManagementedelSigloXXI-PeterDrucker

Recientemente he comenzado la lectura del libro “El Management del siglo XXI” de Peter Drucker. Entré en contacto con la obra de Drucker mientras cursaba el Máster de Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones en la Universidad Politécnica de Madrid, concretamente en la asignatura de Dirección Estratégica. Sin embargo, ha sido a raíz del trabajo y las innumerables conversaciones con mis colegas de OPTIMALAB, cuando estoy profundizando (y disfrutando) más de la obra de Drucker.

Cuando he reflexionado sobre si los problemas de productividad de una organización eran consecuencia de la ineficiencia de su estructura, responder afirmativamente a esa cuestión me dejaba la sensación de ser una respuesta fácil… y errónea. Al final,  siempre acababa haciéndome la misma pregunta: si eso era así, ¿cómo es que no se había encontrado hasta ahora la estructura organizativa perfecta para optimizar definitivamente la efectividad de las organizaciones?. Ahora ya sabemos que para que una organización inicie el camino hacia la efectividad sostenible, primero tiene que poner en el centro de esa efectividad a las personas y que la estructura es relevante pero secundaria.

La realidad es que la estructura organizativa perfecta e ideal no existe como tal, al menos de manera única. El interés por la gestión o el management comenzó a finales del siglo XIX con el estudio y análisis del funcionamiento y necesidades de las grandes organizaciones de aquel momento como el ejército, la administración pública o las grandes compañías. Durante todo el siglo XX ha existido la creencia de que sólo podía existir un tipo de estructura válida y común a cualquier tipo de organización: lo que se implantaba en el ejército, se trasladaba a la administración, o lo que se implantaba en una corporación se trataba de llevar al ejercito, y así sucesivamente. Además, a lo largo del tiempo, esa única estructura ideal y común fue variando a lo largo del siglo (jerarquías centralizadas al inicio, descentralización después, matrices funcionales, …), hasta que a finales del siglo XX se impone un único modelo de estructura sobre el que pivotan todas las organizaciones: el equipo. Este tipo de estructura organizativa, sigue siendo el paradigma de estructura por el cual, incluso en el siglo XXI, las organizaciones apuestan para la consecución de sus resultados. Sin embargo no por ello es el mejor, ni el más efectivo ni el único posible. Seguramente escriba algo sobre ello próximamente.

En mi opinión, y tras leer a Drucker me reafirmo más aún, no existe un único modelo de estructura organizativa válida. Y este pensamiento también incluye a los nuevos modelos de estructura que surgen y que cada vez se implementan con más éxito como la holacracia o las redarquías. Incluso una estructura jerárquica puede ser la mejor opción en determinados casos. En este post escribía sobre la necesidad de aplanar las organizaciones y me sigo reafirmando en ello aunque no veo mal una estructura organizativa jerarquizada, siempre que sea efectiva para cumplir con los objetivos y resultados propuestos. De hecho, no conozco ninguna organización donde no exista cierta jerarquía, donde alguien tome las decisiones finales, a quien se acuda en caso de crisis o que marque determinadas condiciones de actuación.

Al fin y al cabo, como dice Drucker, “la estructura no es más que una herramienta para hacer a las personas más productivas trabajando juntas“. Por tanto, lo que determina la mayor o menor validez de una estructura en una organización es su mayor o menor idoneidad a la hora de permitirle conseguir sus resultados de manera efectiva, y no la propia estructura en sí misma. Incluso, puede darse el caso de que coexistan varias estructuras dentro de una organización, y a su vez varias personas trabajando en diferentes estructuras con diferentes roles. ¿Complicado?. ¿Complejo?. Puede ser, pero no hay que olvidar que vivimos en tiempos líquidos, donde la adaptación y la flexibilidad determinan la supervivencia, donde cada persona al final tiene que ser responsable de su propia autogestión y desempeño y donde la estructura de las organizaciones deben adaptarse y huir de la búsqueda de una única organización perfecta. Porque realmente, como decía el Profesor Drucker, la estructura organizativa única no existe.

¿Sabes que eres profesional del conocimiento?

Muchas personas no son conscientes de que la actividad profesional que desarrollan no es evidente. Todos tenemos una profesión, categoría laboral o estudios con los cuales nos identifican, pero en muy raras ocasiones ese título ejemplifica qué es lo que tenemos que hacer. Por ejemplo, si eres comercial parece evidente que lo que tienes que hacer es vender. Pero, ¿qué es vender?. ¿Cuando sabes que has “vendido”?. ¿Qué tienes que hacer para vender?. No siempre es evidente. Hay profesiones en las que el trabajo es evidente en términos del qué y el cómo. Pero otras no. Si estás leyendo esto es muy posible que estés en el segundo caso.

Las profesiones en las cuales el trabajo es evidente suelen estar ligadas a actividades tradicionales muy cercanas a la producción industrial. En España la descapitalización industrial desde los años 80 ha sido progresiva por lo que este tipo de trabajos tiene cada vez menor masa crítica, con las consecuencias que ello tiene en términos de exportación. Como contrapeso, la propia evolución social y tecnológica ha llevado a una transición hacia el sector servicios o sector terciario, donde buena parte de la actividad ya no es tan evidente como en lo industrial.

Si tu trabajo reúne algunas de las siguientes características, puedes y debes considerarte profesional del conocimiento:

  • Tu trabajo no es evidente. Esto quiere decir que tienes que pensar para saber qué tienes que hacer y cómo conseguir tus resultados y objetivos.
  • Tu trabajo no es predecible. ¿Sabes que es lo que vas a estar haciendo, si o si, mañana a las 12.46 AM en tu jornada laboral?. Si la respuesta no es un SI rotundo y además lo puedes describir en términos de acción física, entonces tu trabajo no es predecible.
  • Tienes más trabajo que tiempo. ¿Sabes exactamente el tiempo que vas a dedicar al trabajo que tienes que hacer hoy?. ¿Te vas a casa sabiendo que has hecho todo tu trabajo?. ¿Te quedan cosas por hacer?.
  • ¿En ocasiones, o siempre, te llevas trabajo a casa, o cosas de casa al trabajo, y afecta a tu rendimiento?. Generalmente en forma de problemas, preocupaciones, ….

Si te identificas con alguna de las situaciones anteriores, da igual la actividad en el que trabajes, los jefes que tengas o los clientes que gestiones: eres un profesional del conocimiento.

“Si quieres algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo”. Peter Drucker

Como profesional del conocimiento, tendrás unas necesidades muy diferentes a las de un trabajador tradicional:

  • Necesitas definir tu trabajo: saber qué tienes que hacer, para qué tienes que hacerlo y cómo tienes que hacerlo. Nadie lo va a hacer por ti, y si crees que eso depende de tu empresa o tu jefe tienes un problema. Definir tu trabajo es parte de tu trabajo.
  • Dependes de tu autonomía para dar lo mejor de ti, en lo profesional y en lo personal. Es muy posible que seas completamente autónomo en las decisiones que debas tomar, pero se lo más eficiente posible en el porcentaje en el que lo seas.
  • Necesitas saber todo lo que tienes que hacer para poder elegir que es lo que vas a dejar sin hacer. Se trata de hacer mejor y no necesariamente más.
  • Para poder elegir de manera eficiente tienes que tener muy claro cuales son tus responsabilidades y los objetivos que has de alcanzar. Se trata de sustituir la urgencia por la perspectiva.
  • Tienes que gestionar conjuntamente tus aspectos profesionales y personales, ya que lo uno afecta a lo otro y viceversa.

Desgraciadamente, existen pocas iniciativas a nivel educacional o laboral que pongan de manifiesto la existencia de esta nueva realidad. No me cabe duda de que el tiempo y las evidencias cambiarán eso. Al igual que nos han enseñado a pensar y hacer para una forma de trabajar qué cada vez será más minoritaria en términos de competitividad, creo que se impondrá un nuevo modelo educativo y competencial hacia las ya necesidades de nuestra realidad. Pero mientras que eso llega, tú ya puedes hacer cosas para prepararte porque, aunque aún no lo sepas, ya eres profesional del conocimiento.

 

 

Adiós para siempre a los cursos de Gestión del Tiempo

Esqueleto abrazando a un reloj

En su día, mi colega artesano José Miguel Bolívar le decía adiós al puesto de trabajo en un excelente post y dejando de manifiesto, otra vez, su ya habitual “visión anticipada”.

Hoy soy yo, inspirado por el título de aquel post, quien despide a los cursos de Gestión del Tiempo. Bye, Bye my friends. Con toda humildad… y agradecimiento.

Así es. Tan tajante, sincero y real. No cabe otra.

No al menos en nuestro tiempo, en nuestra sociedad, en tu actividad profesional y seguro que en tu vida personal.

Porque a la Gestión del Tiempo hace tiempo, precisamente, que le llegó su hora. Pero se resiste a dejarse llevar, a dejarse ir. Como si fuese un espíritu de esos que se creen que tienen todavía cosas por hacer en su ya ex-mundo terrenal y se dedican a tocar las narices asustando por allí y por allá, sin aportar mucho valor. ¡Que no!, ¡vete ya!… y llevaté a los cursos de Gestión del Tiempo contigo.

Porque la Gestión del Tiempo ya no funciona. Fue una buena solución en su momento, para resolver los problemas de entonces. Ya hablé de ello aquí. Y más gente lo hace aquí, aquí y aquí

No es cuestión de ser radical, sino realista

Si hoy tuviese que tomar una decisión sobre una solución para poder desarrollar las competencias adecuadas de las personas sobre las que tuviese alguna responsabilidad o relación, no dudaría afirmar que la metodología GTD es, realmente, algo mucho más efectivo que, al menos, los cursos de Gestión del Tiempo a los que he asistido en mi carrera profesional. Aunque sólo puedo hablar por lo que conozco.

No es realista querer mejorar la productividad y la eficiencia de las personas en el año 2015 con medios, herramientas y trucos de mucho antes del año 2000. Y no es por el tiempo transcurrido, pura métrica anecdótica, sino por todo lo que ha ocurrido desde entonces y que ha disparado la complejidad y la velocidad de los cambios que vivimos y nos afectan. Puedes pescar con caña pero seguramente serás más eficiente con una red, ¿no?. Esa es la idea.

Lo realista es que si se usa GTD se puede llegar a ser mucho más eficiente que con todos los trucos, herramientas y consejos ineficientes que te proporcionará la Gestión del Tiempo tradicional… aunque la vistas con herramientas software 2.0. muy modernas y cool. Mona es, mona se queda.

Puede que en el futuro piense otra cosa. O puede que no. Si lo hago será por haber tenido una experiencia con GTD y lo nuevo que pueda venir a sustituirlo. Tal y como ahora. Pudiendo comparar, desde la práctica como usuario y como formador, de diferentes soluciones. Gestión del Tiempo versus GTD. El Pasado versus el Presente. Lo absurdo versus lo útil… en términos de verdadera eficiencia.

No lo dudes: busca, compara y si encuentras algo mejor… úsalo. Pero mientras tanto, dile adiós a los cursos de Gestión de Tiempo… y que descansen en paz.