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Aclarar en #GTD: pensar y tomar decisiones

Persona mirando hacia su cerebro que se ve, simbolizando que hay que utilizarlo

Pensar y tomar decisiones son características principales que definen a los profesionales del conocimiento. Funciones imprescindibles para determinar la verdadera aportación de valor de tu trabajo y que influyen directamente sobre tu efectividad personal.

Como profesional del conocimiento, debes definir la tarea que vas a hacer. Algo que Peter Drucker ya decía cuando hablaba de las diferencias entre el trabajo manual y el trabajo del conocimiento: “en el «trabajo manual» la tarea es evidente mientras que en el «trabajo del conocimiento» hay que definirla”.

Como ya sabes, GTD® es el nuevo estándar en productividad personal. Una metodología que ayuda a mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento. Profesionales como tú.

GTD® propone nuevos hábitos y una manera diferente de trabajar adaptada a las necesidades actuales. Uno de esos hábitos principales es el de «aclarar» todas las cosas que previamente has capturado porque han llamado tu atención.

Definir tu tarea

Para Peter Drucker, la productividad del trabajador del conocimiento exige que hagamos la pregunta «¿Cuál es la tarea?». El objetivo de esta pregunta es definir cuál es el trabajo que debes hacer y, para definirlo, es imprescindible pensar y decidir.

En «Organízate con eficacia», David Allen dice que antes de organizar algo que está incompleto debes capturarlo y aclararlo. Una vez hecho esto, ya puedes organizar las acciones que habrás de hacer basándote en las decisiones has tomado.

Por tanto, antes de poder organizar tus asuntos tienes que aclararlos. El hábito de «aclarar» en GTD® consiste en:

  • Preguntarte qué es cada uno de los elementos capturados, para transformarlos en algo que tiene significado para ti
  • Decidir qué vas a hacer con cada uno de esos elementos. Algunos requerirán acción y otros no.
  • Para aquellos elementos sobre los que hayas decidido qué vas a hacer algo, pensar cuál es la siguiente acción que te va a permitir avanzar y, si tiene sentido, cuál es el resultado deseado que deseas alcanzar en ese asunto
  • Continuar este proceso con todos los elementos de la bandeja de entrada, hasta vaciarla

Resumen

Cuando hayas completado el paso de aclarar, habrás vaciado tus bandejas de entrada, pensando sobre las cosas que había en ellas, dotándolas de significado y tomando decisiones al respecto.

Tendrás un conocimiento absoluto sobre qué tienes que hacer y qué no tienes que hacer, lo que te ayudará en el proceso de conseguir sensación de control y poder trabajar con enfoque.

 

La efectividad se pierde cuando todo es urgente

Niño vestido de bombero simulando una urgencia

«En esta empresa siempre se pide todo para ya. Todo son prisas y todo es urgente. Llega un punto donde no sabes cómo actuar».

Esta frase me la comentaba un cliente hace unos días en una reunión de trabajo. Es evidente que, cuando todo es urgente existe un problema de gestión. En la mayoría de los casos, se confunden las prisas con las urgencias.

En las organizaciones, muchos de los asuntos que se solicitan con prisas y urgencia obedecen a una gestión deficiente: olvidos que se deberían haber abordado en su momento, sobre-reacciones o infra-reacciones ante situaciones, estilos anticuados de organización o simple incompetencia, consciente o inconsciente.

Los problemas de trabajar con prisas

Todo esto suele provocar que se pida trabajar con prisas, de forma acelerada, sin pensar y provocando un ciclo sin fin de interrupciones. Entornos donde la productividad, el bienestar y la felicidad de la personas es imposible.

Ante estas peticiones aceleradas y supuestamente urgentes, la mayoría de las personas dejan actuar a su sistema emocional y reaccionan sin pensar. Dejan lo que están haciendo y dedican su atención a intentar dar respuesta, por el simple hecho de que se lo han pedido.

“La mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo”. Peter Drucker

Y es precisamente en ese momento cuando se pierde buena parte de la esencia del trabajador del conocimiento: pensar qué aporta valor, decidir qué y cuándo hay que hacer, y determinar cómo hacerlo.

Este comportamiento de reaccionar irreflexivamente ante las prisas, que es humano y se puede corregir de manera sencilla, puede deberse a diversos motivos:

  • Desarrollo de hábitos improductivos de trabajo
  • Cultura corporativa que fomenta estas situaciones
  • Pleitesía y obediencia hacía egos superiores
  • Ausencia de pensamiento crítico y analítico
  • Supuesta, y mal entendida, comodidad por trabajar sin pensar
  • Falta de responsabilidad y autonomía
  • Etc…

Es evidente que hay algunas urgencias que verdaderamente lo son y que, por tanto, hay que atender, aunque son muchas menos de lo que se suele creer. Sin duda, cuando se da uno de estos casos excepcionales, hay que dar respuesta inmediata.

La solución es la efectividad personal

Sin embargo, la mayoría de las peticiones urgentes y de las prisas en las organizaciones son resultado de la ausencia de hábitos, comportamientos y sistemas de efectividad personal. Y esto se debe, entre otras cosas, a que se da menos importancia de la necesaria a ayudar a los profesionales a aprender a trabajar.

Aunque esta tendencia sigue agravándose cada vez más en muchas organizaciones, afortunadamente también hay otras que comienzan a reaccionar ante esta situación absurda e insostenible, buscando una solución que realmente les ayude a mejorar su competitividad y a que las personas trabajen con enfoque, confianza y sin estrés.

Aún así, queda trabajo por delante para desmitificar las falsas creencias de que los profesionales mejores y más comprometidos son los que trabajan con prisas, solicitando todo para ayer y con la urgencia por bandera.

Porque en realidad se trata de todo lo contrario. Esas exigencias recurrentes y sin previo aviso de información con fecha límite, las convocatorias repentinas de asistencia inmediata a reuniones, las peticiones carentes de un propósito concreto o la  burocracia injustificada son claros síntomas de falta de efectividad.

Así que cuidado con las prisas y las falsas urgencias, porque la efectividad se pierde cuando todo es urgente.

 

El cambio que ya ha llegado

Hace varias décadas, en pleno siglo XX, la práctica totalidad del trabajo se concentraba entorno a fábricas. Lugares donde los horarios estaban prefijados gracias a la previsibilidad del trabajo que se llevaba a cabo. Trabajos definidos donde la mayoría de las personas ejecutaban metódica y repetidamente su actividad. Actividades definidas previamente por unas pocas personas encargadas de pensar qué y cómo hacer las cosas. Todo gracias a un entorno previsible donde era posible, y muy productivo, organizarse de esa manera.

Era la época del trabajo industrial, un trabajo donde la mano del hombre era el recurso que se necesitaba (además de la maquinaria) para hacer avanzar la sociedad y la economía. Si pensaban bien unos pocos, era suficiente. El resto de personas, simplemente debían ejecutar. Este paradigma, como sabes, ha quedado en el pasado.

En la actualidad, esa mano del hombre que antes era imprescindible empieza a ser reemplazada por una mano más barata, más precisa y más productiva. La mano de obra robotizada. Y es sólo el principio.

Además, la responsabilidad de pensar en hacer bien las cosas correctas ya no puede quedar en manos de unos pocos. En pleno siglo XXI, es poco inteligente desaprovechar el talento de las personas. Por otro lado, éstas también deberían querer dejar a atrás ese cómodo rol de «hacer lo que me digan». A todo se aprende si hay disposición para ello.

El periodo de transición, desde ese mundo industrial y manual hacia la actual sociedad del conocimiento y sus nuevos profesionales, ya ha pasado. Sí, ha pasado. No es que esté pasando, es que ya hemos dejado atrás hace tiempo esas características del mundo laboral industrial.

Conviene remarcarlo porque, para algunos, no parece evidente. Aún quedan muchas organizaciones que se consideran innovadoras, modernas, reinventadas en la sociedad del conocimiento, …, pero en las que el antiguo ADN de épocas pasadas prevalece y rige el día a día.

Son organizaciones donde aún no se ha tomado consciencia de la necesidad de:

  • dejar definir el trabajo de la personas, porque son ellas mismas, con el conocimiento y la experiencia que acumulan quienes mejor saben y pueden hacerlo
  • permitir espacios para que las personas se responsabilicen de su trabajo y puedan pensar, usar el conocimiento para conseguir resultados
  • olvidarse de establecer horarios y lugares para realizar el trabajo, porque el trabajo, en muchos casos, ya puede hacerse desde cualquier momento y cualquier lugar
  • reducir, e incluso eliminar, estructuras jerárquicas que monopolicen la responsabilidad y dificulten el desarrollo de los profesionales, porque son ellos los que han de ser responsables ejecutando su trabajo con maestría y propósito
  • poner a las personas en el centro de la organización, pero de verdad y con hechos, no con titulares
  • despreocuparse por tratar de retener el talento y ocuparse de atraerlo, disfrutarlo, hacerlo crecer y, si llega el momento, dejarles ir y renovar el ciclo.

Afortunadamente, cada vez más personas con diferentes niveles de responsabilidad en las organizaciones, son conscientes de que es necesario hacer las cosas de manera diferente para conseguir resultados distintos.

Son personas que entienden que, en el fondo, una organización tendrá el nivel que puedan alcanzar las personas que la forman y que, para ello, deben dar a estas personas los recursos necesarios para alcanzar su mayor potencial.

Personas que entienden que es necesario aprender nuevas formas de trabajar en estos entornos donde falta tiempo para tanta información, todo es urgente y las cosas cambian demasiado deprisa.

Personas que asumen la responsabilidad y el compromiso de ayudar a sus organizaciones a mejorar su competitividad, y que saben que un factor clave para ello pasa por mejorar la efectividad de las personas.

Y en esta situación, comprenden que ayudar a las personas a ser más efectivas pasa por afrontar procesos de cambio centrados en ellas. Procesos que les ayuden a desaprender aquello que ha dejado de funcionar y de aprender nuevas formas de trabajar. Porque, recuerda, el cambio ya ha llegado.

Aprender a trabajar

Aprender a trabajar

Nos han enseñado a leer, a escribir, a hablar,… También matemáticas, física, literatura, latín, química,…

Nos han enseñado a comportarnos, a ser educados, a respetar a los demás,… En algunos casos, también valores, actitudes,…

A lo largo de nuestra vida nos han enseñado muchas cosas. Al menos lo han intentado. Lo que cada uno haya aprendido ya es cosa suya.

Enseñanzas bajo la esperanza de prepararnos para afrontar un mundo profesional que ya no es como era. Enseñanzas obsoletas para tiempos modernos. Se le deberían encender las alarmas a más de uno.

Tampoco voy a ser un cenizo y machacar lo que todos saben: la educación tradicional no es suficiente para preparar a las personas a relacionarse de forma óptima con la realidad actual y, mucho menos, con su trabajo. Que se lo pregunten al estrés, a la ansiedad, a eso de no parar ni un minuto,…

El sistema educativo debe cambiar y esperemos que lo haga. Pero aquellos que ya no vamos a volver a pasar por esa trituradora del desarrollo del potencial humano, ¿qué podemos hacer por nosotros?

La realidad es que únicamente una parte de las enseñanzas que recibimos en nuestras etapas pre-profesionales son de utilidad a día de hoy. Y me atrevo a aventurar que esa parte es muy pequeña en la mayoría de los casos.

En la sociedad actual los profesionales tenemos que aprender a trabajar. Sé que esto puede provocar más de una incomodidad e incluso afectar al ego de alguien. Pero es cierto y, en parte, se debe a que no nos han enseñado a hacerlo.

En el trabajo tradicional sí se enseñaba a los trabajadores a realizar su función. Debido a que lo que había que hacer era evidente, se tenía muy claro qué debían aprender las personas para realizar su trabajo correctamente. Además, como esas funciones permanecían estables en el tiempo, tampoco había que preocuparse por refrescar enseñanzas ni conocimientos con frecuencia.

Sin embargo, a día de hoy la situación ha cambiado radicalmente. Lo que tenemos que hacer, nuestro trabajo, no resulta para nada evidente y, además, el cambio es constante. Esto es así, al menos, para la mayoría de las personas. Es muy importante que tomemos consciencia de que somos profesionales del conocimiento, nos guste o no, lo creamos o no y queramos o no.

Por todo lo anterior, es por lo que es necesario que los profesionales aprendamos a trabajar. Y aprender a trabajar es cuestión de aprender a ser personas más efectivas. De ello va a depender el valor de nuestras aportaciones, nuestra felicidad, nuestro desarrollo y, por supuesto, nuestro futuro. Tanto en lo personal y en lo profesional.

La buena noticia es que ya sabemos qué es lo que podemos hacer para trabajar mejor y de manera efectiva. Conocemos bien el entorno: sabemos que es VUCA, líquido y condicionado por la tecnología. Además, gracias al trabajo de figuras como Peter Drucker, Stephen Covey o David Allen, entre otros, y a la ciencia cognitiva sabemos lo que hay que hacer para ser personas efectivas, eficaces y eficientes. Tenemos todo lo necesario para trabajar mejor gracias a metodologías como GTD® y OPTIMA3®.

Ya sabemos cómo gestionar de manera eficaz las interrupciones, cómo evitar que se nos olviden cosas, qué hacer para entregar nuestros proyectos en plazo y sin estrés, la importancia de pensar y decidir qué hacemos y qué no hacemos, cómo delegar de manera eficiente, etc… Sabemos cómo trabajar de manera más enfocada y concentrada, aprovechando de manera óptima nuestros recursos y capacidades. Es decir, que sabemos muchas cosas para poder trabajar mejor.

Afortunadamente, aunque no nos hayan enseñado a trabajar, ya tenemos a nuestro alcance lo que necesitamos para aprender y comenzar a trabajar mejor, de manera más efectiva. Todo depende de nosotros. ¿Te animas a aprender a trabajar?

No dejes que otros definan tu trabajo

No dejes que otros definan tu trabajoUnos de los principales retos a los que se enfrentan los trabajadores del conocimiento es hacer lo que realmente tienen que hacer. Peter Drucker se refería a esto con la potente frase de “hacer lo correcto”.

Como ya vimos, son varios los factores que afectan a la productividad del profesional del conocimiento. El principal factor que afecta a esa productividad es la necesidad de saber qué es lo que tiene que hacer el profesional, es decir la necesidad de saber cuál es su tarea.

Esta necesidad de definir la tarea no se daba en el trabajo tradicional. En este caso, la tarea ya venía definida: alguien pensaba qué es lo que otros tenían que hacer y el foco se ponía en cómo hacerla lo mejor posible. El trabajador únicamente, y en muy contadas ocasiones, podía actuar para poder hacer mejor lo que le habían dicho que tenía que hacer. Por ejemplo, un operario en una cadena de montaje de coches podía probar diferentes maneras de coger una puerta para ponerla en el coche, si es que el cómo coger la puerta no estaba ya procedimentado, pero era evidente que lo que tenía que hacer era poner la puerta y no podía plantearse el hacer otra cosa.

¿Pensar en definir la tarea?

En el trabajo del conocimiento es el propio trabajador el que debe pensar y definir la tarea. Comprender este aspecto es fundamental para mejorar la productividad de las organizaciones y de las personas. Porque son las propias personas las que mejor saben qué deberían hacer en su trabajo y, además, las que saben cuál es la mejor manera de hacerlo.

El hecho de que sea el propio profesional quien defina su propia tarea le permitirá concentrarse y poner su atención de manera efectiva en su actividad (la cuál habrá definido él mismo). Además, le ayudará a identificar y eliminar todo lo que es superfluo a dicha actividad detectando mejoras en la eficiencia de la ejecución. Muchos profesionales dedican mucho tiempo y atención a esos temas superfluos que nada tienen que ver lo que tendrían que estar haciendo. Lo he experimentado en varias de mis etapas profesionales.

¿Cómo definir el trabajo?

Para que el profesional del conocimiento pueda definir su trabajo debe ser capaz de desarrollar un nivel de autogestión, autonomía y responsabilidad adecuado. En ese paradigma, y sólo en ese, podrá preguntarse cuál es la tarea que debe acometer haciéndose algunas preguntas sencillas:

  • ¿Qué debo hacer?. ¿Qué es lo correcto?
  • ¿Qué se espera de mí?
  • ¿Cuál es el motivo por el que me pagan?
  • ¿Qué me acercaría a los resultados que quiero conseguir?
  • ¿Qué hago ahora que no tiene relación directa con lo que debo hacer?
  • ¿Hay algo que me impida hacer lo que debo hacer?

Estas preguntas obligan a los profesionales a pensar, reflexionar, decidir y tomar conciencia de qué es lo que deben hacer y para qué les pagan, algo que puede parecer evidente pero en la mayoría de los casos no lo es. Pensar en estas cuestiones implica realizar esfuerzos, e incluso llegar a evidencias, que pueden no gustar. Sin embargo, un profesional del conocimiento no puede omitir la responsabilidad de pensar. Pensar es demasiado importante y no hacerlo sale muy caro en el trabajo del conocimiento.

En el trabajo del conocimiento, si se pretende optimizar la productividad de las organizaciones, se debe, entre otras cosas, ampliar el enfoque para ayudar a las personas a pensar sobre cuál es su tarea y a tomar decisiones que les acerquen a los resultados que se espera de ellas. Metodologías de productividad personal como GTD® y de efectividad personal como OPTIMA3® incorporan ese requisito indispensable para los profesionales del conocimiento: pensar para definir el trabajo que deben acometer. Porque, al final, en el trabajo del conocimiento todo empieza por una pregunta: ¿cuál es la tarea?