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Factores de productividad en el profesional del conocimiento

Brain WorkNadie duda que el trabajo ha día de hoy es diferente a cómo era hace 50 años. Pero también, la naturaleza del trabajo actual es diferente a cómo era hace 10 ó 15 años, ya que en los últimos tiempos se han producido cambios e innovaciones muy relevantes en la sociedad, en la economía y en la tecnología. Es un hecho incuestionable que el trabajo no sólo está cambiando, sino que ya ha cambiado. 

Estos cambios en la naturaleza del trabajo han dado lugar a un nuevo tipo de trabajador: el profesional del conocimiento. En este post reflexionaba sobre las características del trabajo al que debía enfrentarse este nuevo tipo de profesional: falta de evidencia en lo que tiene que hacer, ausencia de una actividad predecible en el tiempo y la necesidad inexorable de tener que dejar cosas sin hacer al tener más trabajo que tiempo para hacerlo.

Pero esas características no sólo afectan al tipo de trabajo al que se tienen que enfrentar los profesionales del conocimiento sino que, además, condicionan su productividad.  Como decía Peter Drucker, los factores que determinaban la productividad del trabajo del conocimiento son completamente diferentes a los factores que determinan la productividad del trabajo tradicional. En concreto, Drucker consideraba los siguientes cinco factores claves en la productividad del profesional del conocimiento:

  1. La definición de la tarea: la productividad del trabajador del conocimiento lleva asociada la necesidad de definir qué es lo que hay que hacer, siendo el propio profesional del conocimiento quien debe hacerlo. Esto es algo que no ocurría en el trabajo tradicional, donde el trabajo a realizar se definía (pensaba) en los niveles superiores y se implantaba en los niveles inferiores de las organizaciones, donde simplemente se ejecutaba.
  2. Necesidad de autogestión: el hecho de que el propio profesional del conocimiento tiene que definir qué trabajo debe hacer, cuál es la tarea concreta y cómo saber que puede darse por finalizada, implica un nivel de autogestión de si mismo que no era necesario en el trabajo tradicional. Por tanto, la productividad del profesional del conocimiento se verá condicionada por la efectividad en la autogestión personal.
  3. Innovación aplicada a la actividad: tanto en su capacidad para ejecutar como en su habilidad para definir adecuadamente su trabajo, los profesionales del conocimiento deben aplicar constantemente planteamientos de análisis, reflexión y mejora. Hay que responder a las necesidades existentes y adelantarse a las futuras. Aunque las cosas hayan cambiado ya, todo va a seguir cambiando y el tren de la innovación personal es un tren al que hay que subirse.
  4. Aprendizaje continuo: un nuevo tipo de trabajo implica necesariamente una nueva forma de trabajar. La capacidad de aprender y compartir conocimiento de los profesionales del conocimiento afectará directamente a su productividad debido a que tendrán que integrar nuevas formas de pensar, decidir y hacer.
  5. Calidad frente a cantidad: en el trabajo del conocimiento es posible hacer menos y obtener más. La calidad del trabajo, que vendrá determinada por la habilidad en la aplicación del conocimiento del profesional a la tarea, es la esencia de la productividad en el trabajo del conocimiento frente a la productividad medida por el volumen y la cantidad en el trabajo tradicional.

Los factores anteriores determinan la productividad del profesional del conocimiento e implican la necesidad de una nueva forma de trabajar. Esa productividad dependerá de la capacidad de los profesionales para aprender y desarrollar las competencias que demanda el trabajo del conocimiento. Una productividad que dependerá más de la propia persona que del entorno, donde la calidad será el elemento diferenciador y en la que residirá el verdadero valor de su trabajo.

Si las organizaciones quieren mejorar su competitividad y su productividad deben orientarse hacia nuevos enfoques acordes a las necesidades reales que se les plantean, abandonar cualquier estado de parálisis hibernación en el que se encuentren y comenzar a entender cuales son los verdaderos factores que determinan la productividad de los profesionales del conocimiento. Sólo así estarán en disposición de cambiar y recuperar el tiempo que ya han perdido.

La autogestión personal y el nuevo management

Growing-up conceptCada vez toma mayor relevancia saber gestionarnos a nosotros mismos de manera efectiva. Reconocidos autores en los campos del management o de la productivdad personal, como Peter Drucker o David Allen, coinciden en la relevancia que seguirá adquiriendo en los próximos años la capacidad de autogestión de las personas, en general, y  de los profesionales del conocimiento en particular.

En los entornos laborales de hace varias décadas, la autogestión que ejercía el propio profesional sobre sí mismo respecto a la gestión exógena que se hacía de él era inexistente. Los profesionales no eran más que recursos humanos y mano de obra que había gestionar aplicándoles criterios de productividad similares a los de cualquier otra materia prima, pues el valor de su trabajo se limitaba a su capacidad de manofacturar y aceptar indicaciones. La responsabilidad de la gestión recaía en los managers, una gestión que se limitaba a un “yo pienso, te digo que hacer y tú haces”. Para el trabajador no había necesidad de gestionarse así mismo porque, primero, no tenía oportunidad de ello y, segundo, porque para eso ya pagaban a otros a quienes había que pedir responsabilidades (los managers).

Esta situación fue relativamente sostenible durante unas decádas, mientras los cambios sociales, económicos y tecnológicos se producían pero no eran ni rápidos ni evidentes. El cambio en la evolución del trabajo en la última mitad del siglo pasado no fue radical al principio, pero inexorablemente llegó un momento donde el trabajo del conocimiento superó con creces al trabajo tradicional. En el primer mundo se pasó de un trabajo tradicional y con alta componente manual, a un trabajo fundamentado en el propio conocimiento (saber) de las personas. Sin embargo, no se consiguió evolucionar de un management tradicional (gestionar personas como recursos -humanos-) a un management del conocimiento (fomentar la autogestión personal).

Sólo unos pocos, con Peter Drucker como máximo exponente, fueron conscientes de la necesidad de desarrollar un nuevo management para el siglo XXI. Un nuevo managment muy diferente al tradicional porque, principalmente, había que abandonar un management enfocado hacia los managers y al modelo de “command and controlpara pasar a ser un management basado en fomentar la autogestión de las propias personas.

Un management centrado en las personas

Cada vez es mayor el número de profesionales del conocimiento. Al menos, en el primer mundo, el porcentaje de profesionales del conocimiento supera en una abrumadora proporción a los trabajadores del trabajo tradicional. En muchos países, este dato es más evidente que nunca como consecuencia de la descapitalización industrial que han sufrido en los últimos 30 años.

Es ahora, cuando este profundo cambio en el tipo de trabajo que hemos experimentando está teniendo consecuencias. Para unos, los que han sabido entender la realidad de la evolución social y económica, esas consecuencias han traído de la mano interesantes oportunidades. Esto ha sido así, como norma general, en organizaciones donde el modelo de gestión se ha enfocado en entender el valor capital y real de las personas y donde, de un modo u otro, se ha fomentado la capacidad y la necesidad de responsabilizar de su propia gestión a los profesionales.

En otros casos, estos cambios que se han producido y que se materializan en la realidad V.U.C.A que vivimos, han supuesto complejas y costosas situaciones con consecuencias menos agradables.

La autogestión: una responsabilidad de las personas

Según Drucker, a diferencia de lo que ocurríó a lo largo de buena parte del siglo XX, las personas han de pasar a formar parte activa del nuevo management del siglo XXI. Para ello, debene tomar un papel tan relevante y protagonista como el propio entorno social, económico, político y tecnológico. Y ese papel, sólo lo podrán afrontar con éxito desde un profundo autonocimiento de sus propias capacidades y una autogestión efectiva para aportar el valor que se les exigirá.

Para poder establecer unas bases sólidas de autogestión, los profesionales han de reflexionar y desarrollar competencias sobre los siguientes aspectos para poder encarar con éxito las nuevas exigencias de nuestro entorno:

  • Ser consciente de sus capacidades y habilidades, saber en qué es bueno y en qué no es bueno
  • Saber dónde puede y debe desarrollar sus cualidades, y saber qué oportunidades debe rechazar
  • Identificar dónde está el valor real de su trabajo
  • Capacidad de relación con otras personas, estableciendo sinergías: pocas personas consiguen resultados por sí solas
  • Visión para continuar profesionalmente activo más allá de lo que cree

La autogestión de los profesionales del conocimiento pasa por desarrollar los puntos anteriores de manera continua. Todo ello, además, debe ser complementado con una capacidad de aprendizaje constante y unas habilidades y hábitos que les permitan desarrollar eficaz y eficientemente la gestión de sí mismos. Porque el nuevo y necesario management debe centrarse en que las personas aprendan a autogestionarse de manera efectiva y en dejar de gestionarlas como recursos.

Management y misión en el trabajo del conocimiento

Texto escrito "What is your Mission?"

A pesar del tiempo que ha transcurrido desde que Peter Drucker comenzase a divulgar los conceptos y teorías del considerado como “nuevo management” de la sociedad del conocimiento, sus  aportaciones siguen siendo completamente vigentes y válidas a día de hoy. De hecho, si muchos de esos conceptos fuesen estudiados y practicados por los managers y, en general, por las personas de muchas organizaciones, la calidad de vida de dichas organizaciones experimentaría una mejora significativa.

En el post de hoy quiero compartir algunas reflexiones relacionadas con los conceptos de management y misión de las organizaciones, enfocados desde la perspectiva y enseñanzas de Peter Drucker.

En palabras de Drucker, y de forma resumida, el management consiste en definir la misión de la organización y en motivar las energías humanas adecuadamente para cumplir esa misión. El management se compone por tanto de dos aspectos: un aspecto de emprendimiento que es definir el propósito de la organización, y un aspecto de liderazgo que es motivar y organizar a las personas para conseguir esa misión.

Sobre la misión de las organizaciones

Cualquier organización debe trabajar en definir su misión. La manera más sencilla de establecer una misión es preguntarse para qué van a pagar los clientes. Este es el modo más eficaz y eficiente de enfocar la misión, y hacerlo de forma correcta es un trabajo que requiere esfuerzo.

Definir la misión no es algo introspectivo que deba hacerse tomando como referencia qué se quiere hacer o qué “capacidades” tiene la organización. Si se define la misión según esos criterios es muy posible que se fracase porque puede darse la posibilidad de que nadie esté dispuesto a valorar esas “capacidades” y, mucho menos, a pagar por ellas. Para definir el propósito de la organización se debe salir ahí fuera y preguntar que se necesita y valora verdaderamente.

Por otro lado, las organizaciones deben evaluar cada cierto tiempo cuál es su misión, cuál es su propósito y si se está desarrollando de forma correcta. Ninguna organización que pretenda sobrevivir al paso del tiempo y a la incertidumbre de los cambios de nuestros dias puede mantener su misión eternamente.

PeterDrucker

“La misión debe ser lo más honesta y realista posible”. Peter Drucker

 

Para comprobar si la misión definida sigue siendo válida no basta con teorizar sobre ella, práctica que, lamentablemente, suele ser habitual. La única manera efectiva de confirmar la validez de la misión de una organización es mediante comprobaciones periódicas y empíricas. Hay que probar y comprobar día a día que los resultados van en la línea adecuada, detectar posibles desviaciones, aprender de esas desviaciones y realizar los cambios correctos aunque ello implique realizar acciones radicalmente diferentes a las consideradas inicialmente.

¿Cómo trasmitir la misión de la organización?

Existen dos claves fundamentales para trasmitir y hacer partícipes de la misión a las personas. La primera es que la misión debe ser lo suficientemente amplia e importante como para ilusionar a la gente y atraerla durante tiempo. Debe haber algo en la misión de la organización que atraiga y motive a las personas y marque una diferencia respecto a lo que podría encontrar en otras organizaciones. De no ser así, las personas no sentirán la fuerza de la misión como suya, dando lugar a resultados poco deseables en el medio plazo para la supervivencia de la organización. En nuestros días, este aspecto de motivación toma más relevancia como queda de manifiesto en los nuevos enfoques sobre maestría, propósito y autonomía para retener el talento.

La segunda clave es que los managers han de convencer a las personas de que verdaderamente ellos mismos creen en la misión que se ha establecido, y hacerlo desde los hechos. Ningún manager efectivo puede ser incongruente: debe creer en lo que dice y demostrarlo siendo consecuente con ello. Trasladar la misión de una organización no se trata de discurso ni carisma, se trata de actuar siguiendo unos principios y valores.

Conclusión

Como puedes comprobar, las claves del management desarrolladas por Peter Drucker tienen perfecta validez y vigencia en nuestro entorno actual, y mi experiencia es que es más necesario que nunca ponerlas en práctica.

Como el propio Drucker decía, el propósito de un negocio es crear y mantener un cliente y para ello debemos preguntarnos para qué nos van a pagar nuestros clientes y qué están dispuestos a valorar, para inmediatamente ponernos a trabajar y poder ofrecerlo. Esta reflexión debería formar parte del núcleo de la misión de cualquier organización, acompañada de unas buenas dosis de realismo e integridad para poder motivar a las personas que la componen y hacerles participes de ese propósito.

Tecnólogos: profesionales del conocimiento a tener en cuenta

Mano escribiendo "Transforma Conocimiento en Acción"El trabajo del conocimiento es aún un gran desconocido para muchos profesionales, desde directivos de grandes compañías y managers hasta emprendedores o empleados. Realmente, ese aspecto no me preocupa en exceso porque tarde o temprano, el trabajo del conocimiento acabará siendo tan conocido y necesario de comprender y abordar como a principios del siglo pasado lo fueron las teorías de Frederick Winslow Taylor sobre la industria del trabajo o, a mediados del mismo, las propuestas de Williams E. Deming sobre la calidad total.

En este post ya escribí sobre las principales características que define Peter Drucker sobre los trabajadores del conocimiento, y en este otro tienes una estupenda reflexión sobre su realidad en la actualidad. Hoy quería escribir sobre un tipo de trabajador del conocimiento concreto: los tecnólogos.

Según Peter Drucker, el tipo de profesional más extendido dentro del trabajo del conocimiento es, precisamente, aquel que compagina dos tipos de actividad: la intelectual y la manual, utilizando su conocimiento para posteriormente realizar una ejecución concreta. A este tipo de profesional, Drucker lo denomina tecnólogo.

Los tecnólogos, en cuanto a su naturaleza y doble vertiente para realizar actividades intelectuales (pensar, decidir, definir,…) y actividades manuales (ejecuciones más o menos repetitivas y aprendidas), son el grupo de profesionales más extendido en la actualidad. Probablemente, tu seas un tecnólogo y no lo sepas. A continuación, detallo algunas de las características de este tipo de profesionales:

  • No existe una proporción fija ni exacta de cada uno de los dos tipos de actividad del tecnólogo. Drucker no define ninguna proporción de actividad intelectual y ni de actividad manual para los tecnólogos, lo cual es lógico pues la misma puede variar en función de la propia profesión. Hay tecnólogos que tienen una mayor proporción de actividad relacionada con el conocimiento que de actividad manual, pero también los hay en el sentido opuesto.
  • Independientemente de la proporción circunstancial de actividad intelectual y de actividad manual del tecnólogo, es la actividad del conocimiento sobre la que pivota el trabajo final del tecnólogo y, por ello, Drucker habla de ellos explícitamente como trabajadores del conocimiento. 
  • La actividad manual del tecnólogo no es algo despreciable. Para los tecnólogos, la actividad manual es la consecuencia posterior a la actividad intelectual que realizan. Si ésta no se realiza adecuadamente, la actividad manual generará outputs de baja calidad. Por ello, aunque la actividad intelectual del tecnólogo sea lo primero que requiere su atención, se debe prestar especial cuidado a que el trabajo manual se realice de forma correcta.
  • Los tecnólogos deben formar y capacitar sus competencias tanto en las actividades intelectuales como en las manuales para lograr una efectividad global óptima en su trabajo. No es suficiente poner foco en potenciar las capacidades intelectuales de pensamiento, aprendizaje, decisión, definición,…, sino también potenciar aquellas capacidades orientadas a conseguir una ejecución correcta.
  • En cuanto a que deben ser considerados como plenos profesionales del conocimiento, el tecnólogo debe definir cuál es su tarea, cuál es su trabajo. Nadie mejor que él puede hacerlo. Del mismo modo, deberá definir qué debe ocurrir para que ese trabajo se considere terminado o conseguido.
  • Para desplegar su potencial, los tecnólogos necesitan responsabilidad para aplicar su conocimiento y maestría en su actividad. No es efectivo supervisar al tecnólogo. En su lugar, los managers deben trabajar para generar las condiciones de contorno adecuadas para que el tecnólogo pueda ejercer su actividad de la manera más efectiva.

Pero, ¿quienes son realmente los tecnólogos?

Como habrás podido deducir, la mayoría de las profesiones actuales podrían encuadrarse dentro de esta categoría profesional. El propio Peter Drucker afirma que cualquier profesión con alta necesidad de conocimiento cualificado para ser desempeñada debe considerarse dentro de esta categoría de tecnólogos. Pero también son tecnólogos aquellos que, sin necesitar un conocimiento altamente cualificado, necesitan conocimiento intrínseco para desarrollar y ejecutar tareas.

Por ejemplo, podríamos hablar de un cirujano que precisa de un elevado conocimiento y formación previa a cualquier intervención y que, una vez en la sala de operaciones, precisa de una destreza manual exquisita para llevar a cabo la operación. Otro ejemplo podría ser el arquitecto que, para poder diseñar los planos de un edificio precisa de destreza manual pero que, previamente, ha de utilizar su conocimiento para establecer correctamente medida, proporciones o calidad de materiales. También un profesional de las ventas debe realizar previamente acciones relacionadas con actividades intelectuales como definir qué debe hacer para poder alcanzar sus objetivos y, en lo que a actividad manual o de ejecución se refiere, ejecutar las acciones de venta hacia el mercado que haya definido.

Pero no sólo las profesiones que necesitan un nivel de conocimiento cualificado elevado son ejemplos de tecnólogos. También lo son aquellas cuya actividad manual es proporcionalmente algo superior en volumen a la actividad que requiere de intelecto en su trabajo. Podríamos estar hablando de perfiles como oficinistas, administrativos, determinados perfiles informáticos, mecánicos de reparación, enfermeros,…

Es importante destacar que la proporción de actividad manual y actividad intelectual de un tecnólogo no determina, en absoluto, su aportación de valor. Está aportación vendrá determinada principalmente por el grado de efectividad con el que ejecute su actividad de conocimiento y la productividad con la que realice su actividad manual.

Para finalizar, es necesario ser consciente de que el reto reside en conseguir la máxima efectividad en la actividad de los tecnólogos, comprender sus necesidades y potenciar su desempeño, pues será el grupo de profesionales que, sin duda, más crecerá en los próximos años.