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Lo que se está hablando en la red sobre Redes Productivas

Grupo de personas hablandoHace unos días comenzó un espontáneo debate en la red sobre un concepto innovador en el ámbito de la gobernanza y la gestión de organizaciones: las redes productivas. Hasta el momento, este interesantísimo debate (y lo está siendo tanto por lo rico en conocimiento y aprendizaje, como por los diferentes puntos de vista que se están aportando)  se está construyendo alrededor de José Miguel Bolivar, Amalio Rey (quién, con su post respuesta, empezó a generar la bola de nieve), Paz Garde, Antonio José Masiá y, con la humildad a flor de piel, un servidor.

La chispa la encendió José Miguel con un extraordinario post sobre sus reflexiones sobre las redes productivas, que daba continuidad a otro post de cabecera donde exponía las diferencias entre los conceptos de redes y equipos, de donde puedes deducir que las primeras han de ser, y coincido en que serán, el paradigma del presente y futuro de las organizaciones eficaces.

El post sobre redes productivas de José Miguel despertó a la bestia en Amalio Rey (si el propio Amalio me permite la expresión) y el campo de comentarios del post de Jose Miguel se le quedó en “stack-overflow”… demasiado pequeño para su inmensa curiosidad constructiva, demasiado pequeño para la conversación que el tema se merece y necesita, dando lugar a un post rico en contenido y reflexiones. Amalio, comienza su reflexión preguntándose la idoneidad del apellido productivas  y sobre los elementos que realmente diferencian a una red (de conocimiento) de una verdadera red productiva. Algo de lo que José Miguel da buena cuenta y réplica en su último post.

Amalio habla también acerca de la tensión propia que una red productiva ha de tener al verse sujeta a la consecución de unos objetivos o resultados (en mi opinión, es eso precisamente lo que origina la propia formación de la red y su consecución la que la disuelve). Es algo en lo que coincido con él pues entiendo que una red, aún siendo un eficaz modelo de estructura para la consecución de resultados, no es un modelo exento de riesgos y debilidades. Es más, y esto es opinión propia, si el elemento “atómico” de una red es el nodo (la persona), el modelo se verá afectado por las propias debilidades y fortalezas de dichos nodos.

Otra de las reflexiones que comentaba Amalio hacía referencia a la potencial estructura que necesitaría una red productiva una vez el proyecto hubiese finalizado. Habla de una plataforma, de unas variables y de una gestión, supuestamene, necesarias. Mi experiencia por el momento me dice que, aún siendo posiblemente conveniente, no es necesario si el proceso de selección natural sobre los nodos de la red está maduro (igual me animo a hablar sobre ello en otro post… o no 😉 ). Lo que si que es cierto es que, a priori, en algún momento puede ser parecer posible y necesario estructurar y gestionar los tiempos fuera de proyecto de la red productiva. Aquí, la aportación de Antonio José Masiá en su post Sobre Redes Productivas y energía (genial su metáfora con el campo de la física y la energía) me da una pista de por dónde puede ir ese proceso natural de “aparición/desaparición” de la red productiva, transformándose convenientemente cuando el proyecto aparece y despareciendo cuando finaliza… y estando “simplemente” ahí en ese periodo de entreguerras.

Por último, Paz Garde continuaba tejiendo conversación en su blog, donde muestra las primeras luces sobre un concepto que, personalmente, me resulta novedoso y que me genera, aún por desconocimiento, cierto escepticismo (al igual, parece ser, que a Amalio): la decisión por consentimiento integrativo. Y lo cierto es que me genera escepticismo por la agilidad que dicho proceso pueda tener, o mejor dicho carecer, y en consecuencia afectar de manera negativa a un modelo que surge, el de las redes productivas, precisamente para dar respuesta ágil y eficaz a un paradigma en constante cambio. Reconozco que no he profundizado aún en el concepto y que estoy ansioso por leer ese post que nos ha prometido Paz (apuntado queda en la lista de Algún Día, jeje ), en el cual estoy convencido que va a volcar todo el interés y conocimiento que tiene sobre un tema que afecta directamente  a las decisiones y comportamientos de grupos.

Es curioso, comencé el post con la idea de debatir conceptos específicos sobre el post de Jose Miguel pero, como esto va de fluir,  me he dejado llevar por el entusiasmo de dar una visión desde una perspectiva global de esta magnifica oportunidad de conversación y aprendizaje (puro espíritu #redca). Quizás, en parte, porque como ocurre en una red productiva, el todo global es mucho más que la suma de las individualidades nodales.

Y después de todo lo que se está hablando sobre redes productivas en la red, ¿por qué no te animas a seguir conversando?. Lo puedes hacer aquí, en cualquiera de los post que cito a continuación o, lo que sería mejor, en el tuyo propio  😉

Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones

Apisonadora

Hubo un tiempo en el que disponer de una férrea jerarquía de mando y control (command and control) era algo necesario para la supervivencia de determinados sistemas organizacionales. Eran las épocas en las que la toma de decisiones, la reflexión, el pensamiento o la planificación sólo correspondía a determinados roles dentro de las organizaciones. Lo que empezó como algo necesario en determinadas estructuras sistémicas como los ejércitos o sociedades tribales o feudales, se manifestó como oportuno y conveniente en la época de la revolución industrial, cuando el ecosistema económico y social basado en la artesanía comenzó a ser desplazado por los procesos de industrialización. El esquema de mando y control continuó dando sus réditos a lo largo de los tres primeros cuartos del siglo pasado pero comenzó un declive gradual, proporcional al desarrollo tecnológico y al aumento del manejo de información, en los últimos veinte años del siglo pasado.

Algo inherente a los sistemas organizacionales basados en las estrategias de command and control son las estructuras de jerarquía que, en un principio, le dotaban de funcionalidad y que en la actualidad simplemente lo justifican. Porque, no solo a día de hoy sino en los últimos años y de manera alarmante, este modelo de organización es obsoleto para prestar servicios de valor en los sectores donde la materia prima es el conocimiento, el capital humano o ese término que se ha puesto tan de moda como es el “talento”.

Las organizaciones jerárquicas son asimétricas y disfuncionales para, entre otras cosas, ejecutar  la toma de decisiones que se demanda en la actualidad. Decisiones que van ligadas a la velocidad con la que se producen los cambios y a la constante incertidumbre. Una velocidad de cambio que supera, muchas veces, la ejecución del propio cambio en parte porque seguimos creyendo en los mitos y leyendas de la gestión del cambio.

Por otro lado, cuando la gestión en estas organizaciones es deficitaria, la distancia entre la realidad y la ficción de la propia gestión del sistema aumenta. Por ejemplo, si todo ha de ser visado, aprobado o cuestionado por un manager, es que el modelo es erróneo e involutivo. Si un sencillo proceso de venta y delivery a un cliente debe pasar un buen número de departamentos o áreas, y además varias veces, es que algo falla (con el riesgo que se tiene en este caso de incidir de manera negativa en la percepción del cliente). Y los errores, que antes se pagaban caros, ahora te pueden dejar fuera del juego.

Otra de las principales características de un sistema jerárquico que me llama la atención es su ferviente afán por tratar de industrializar cualquier proceso. En cierta manera es lógico, pues se trata de sistematizar con el valor justo (y mínimo) las capas operativas para dejar en manos de las capas directivas las funciones de reflexión, pensamiento y definición. Para mi, es contradictorio querer industrializar actividades basadas en el conocimiento (puedo estar equivocado) precisamente en tiempos de sociedad y trabajo del conocimiento, donde la incertidumbre y el cambio son más evidentes que nunca. No se puede industrializar el conocimiento como tampoco no se puede industrializar la respuesta o solución a la incertidumbre ni la adaptación al cambio, pero si se puede buscar la eficacia en la obtención de resultados.

 Por todo lo anterior, es más necesario que nunca aplanar o eliminar las jerarquías en  las organizaciones con el objetivo de:

  • Reducir o eliminar los comportamientos basados en command and control
  • Simplificar y agilizar la toma de decisiones
  • Acercar el conocimiento real existente en las capas operativas a las directivas (y viceversa)
  • Dotar de responsabilidad real a las personas sobre su actividad (tanto en lo bueno como en lo malo)
  • Buscar la eficacia en la relación entre personas y departamentos en las organizaciones.

Porque con menos jerarquía se puede ganar en agilidad, flexibilidad y eficacia, aunque es cierto que no es condición suficiente. Porque pasando de funcionar de manera jerárquica a funcionar con otros modelos se puede conseguir  maximizar el valor de las personas y dar lugar a una meritocracia democrática en la organización. Porque para que una organización despegue tiene que tener la visión, los valores, los objetivos y las responsabilidades, los proyectos y las personas, y sobre todo, el ecosistema donde todo ello fluya de la manera más eficaz y óptima, y para ello cuanta menos jerarquía y más enfoque en las personas, mejor.