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GTD: más sencillo de lo que crees

un persona mirando un panel en blanco con varias opciones

Necesitas algo diferente y que, de una vez, te sea útil. Al menos, que te haga sentir esa sensación de que, esta vez sí, has dado con algo diferente que puede ayudarte a cambiar tu situación.

Llevas mucho tiempo probando cosas de dudosa utilidad hasta la fecha. Son cosas que lees por ahí como «Mi método personal para el éxito productivo», «Mi metodología de productividad para gente como tú», «Los 10 tips fundamentales de toda persona productiva» o «PEOR (Productividad, Emprendimiento, Organización y Resultados), el método definitivo para despegar».  

Son ejemplos ficticios, espero. Pero válidos para lo que quiero expresar.

¿Métodos y técnicas personales válidas para todo el mundo?

Probablemente, esos métodos y técnicas personales sean válidos para las personas que los han creado. También, probablemente, estén basados en circunstancias propias de esas personas que muy poco o nada tengan que ver con las tuyas.

Creer y afirmar que algo vaya a funcionar a otras personas simplemente por el hecho de que te haya funcionado a ti es, por lo menos, digno de un egocentrismo sospechoso.

Además, es curioso como los resultados que ofrecen esos métodos y técnicas personales suelen ser inmediatos, infalibles e incuestionables. A lo que habría que añadir, en mi experiencia, también irreales, insuficientes e insostenibles.

Me gustaría dejar claro que soy de la opinión de que cada persona utilice aquello que le funcione, que ya somos mayorcitos. Pero que funcione de verdad.

Soluciones basadas en evidencias

Por todos es sabido que las investigaciones sobre neurociencia y ciencia cognitiva ha aportado importantes y relevantes avances en el conocimiento del funcionamiento del cerebro y comportamiento humano.

Muchos de estos avances han ayudado a validar científicamente muchas de las propuestas de GTD® para que las personas se organicen mejor, trabajen con enfoque y eliminen el estrés.

Por ello, podemos decir que GTD® es una alternativa de eficacia probada.

La reacción de algunas personas cuando toman contacto con GTD® es estar frente a algo complejo: capturar todo, pensar y decidir, organizar en listas, reflexionar, elegir para ejecutar,…

GTD®: sencillez para gestionar la complejidad

Si GTD® te parece complejo es porque tu vida es compleja. Si tu vida fuera sencilla, GTD® te parecería sencillo.

Te llegan inputs y cosas que atender constantemente, aunque ahora obvies muchas de ellas.

Tienes que pensar sobre todas esas cosas y tomar decisiones, aunque ahora no lo hagas.

En algún lugar tienes que poner recordatorios para que no se te olviden las cosas, por mucha memoria que creas tener,… Tu vida es aún más compleja de lo que parece.

GTD®, sencillamente, te muestra la realidad y, si tu vida es compleja, lo que te muestre GTD® te parecerá complejo.

Pero la realidad es que GTD® es algo sencillo, porque es un conjunto de comportamientos sencillos.

Conclusión

Frente a los ejemplos subjetivos que mencionaba al principio, GTD® propone mejores prácticas fácilmente aplicables y comportamientos concretos basados en ciencia cognitiva y neurociencia. Algo que utilizan personas de todo el mundo y de culturas muy diferentes desde hace muchos años.

Mejorar tu efectividad personal es importante, porque afecta a tu vida y a tu felicidad. Acudir a pseudo-soluciones es una pérdida de tiempo si realmente quieres cambiar algo y conseguir resultados diferentes y sostenibles.

Es cierto que GTD® requiere esfuerzo por tu parte, pero cualquier cambio que merece la pena lo requiere. Hacerlo con GTD® es más sencillo de lo que crees.

Cuando haces lo que tienes que hacer

Montañas de interrogaciones

Puede que resulte contradictorio. Y puede que genere incomodidad admitirlo. Pero al fin y al cabo, tus recursos físicos y mentales son limitados.

Ni puedes ni tienes que abarcar todo, aunque pretendas hacerlo. Más aún cuando en ese todo hay una gran cantidad de cosas sin definir. Cosas que ni siquiera sabes lo que son, ni lo que significan para ti y sobre las que tampoco sabes si, de verdad, tienes que hacer algo con ellas. Pero, paradójicamente, sí crees que tienes que hacer algo.

Afortunadamente hay solución para eso. ¿Qué es ese asunto que tienes entre manos?. ¿Qué significa?. ¿Requiere alguna acción por tu parte?. ¿Puede esperar? ¿Lo puede hacer otra persona?. Estás son algunas preguntas que te pueden ayudar a tener criterio a la hora de decidir qué hacer y que dejar sin hacer.

El problema viene si crees que siempre tienes que hacer algo con cada asunto que aparece. No sabes por que lo crees, pero lo crees.

Pero lo cierto es que vas a tener que dejar cosas sin hacer. Sí, has leído bien: vas a tener que dejar cosas sin hacer.

Sé que cuesta escucharlo o leerlo. Sé que cuesta pensar que puede tener sentido. Sé que cuesta ser consciente de que es radicalmente cierto porque sabes que tienes más trabajo que tiempo.

“Sólo te puedes sentir bien con lo que no haces, cuando sabes qué es lo que no haces”. David Allen

Pero es posible dejar de hacer cosas y sentirte bien con ello. Esto ocurre cuando haces aquellas cosas que tiene sentido hacer.

Tener claras tus prioridades te ayudará aprender a dejar de hacer cosas sintiéndote bien con eso que dejas sin hacer. Te aseguro que se puede conseguir.

Simplemente tienes que deshacerte de esas creencias que te han “vendido” durante toda tu vida: no pares, haz más, todo es importante, todo es urgente, todo lo de mi jefe, todo lo de mi cliente,… Todo. Manda a paseo esas creencias porque simplemente son eso: creencias.

Hay muchas cosas que haces en tu día a día que, muy posiblemente, deberías dejar sin hacer. Lo sabes. Son cosas fáciles, rápidas, que se te dan bien,… La mayor parte de esas cosas aportan muy poco valor a tu trabajo. Pero esa sensación de ser una persona muy ocupada te mola.

Y, mientras, ese trabajo de verdadero valor que como profesional del conocimiento debes generar, queda para ese momento en que estás con la energía por los suelos. Cuando tienes dos opciones: hacerlo con muchas posibilidades de hacerlo mal o, directamente, no hacerlo.

Hay solución para decidir qué hacer y qué no hacer. Es un proceso que, probablemente, te suponga afrontar cambios en cómo piensas y haces ahora las cosas. Porque no es lo mismo dejar de hacer sin más, que dejar de hacerlas cuando has hecho lo que tenías que hacer aportando valor a tu trabajo, a tus resultados y a tus objetivos. Es decir, cuando haces lo que tienes que hacer.

Aclarar en #GTD: pensar y tomar decisiones

Persona mirando hacia su cerebro que se ve, simbolizando que hay que utilizarlo

Pensar y tomar decisiones son características principales que definen a los profesionales del conocimiento. Funciones imprescindibles para determinar la verdadera aportación de valor de tu trabajo y que influyen directamente sobre tu efectividad personal.

Como profesional del conocimiento, debes definir la tarea que vas a hacer. Algo que Peter Drucker ya decía cuando hablaba de las diferencias entre el trabajo manual y el trabajo del conocimiento: “en el «trabajo manual» la tarea es evidente mientras que en el «trabajo del conocimiento» hay que definirla”.

Como ya sabes, GTD® es el nuevo estándar en productividad personal. Una metodología que ayuda a mejorar la efectividad de los profesionales del conocimiento. Profesionales como tú.

GTD® propone nuevos hábitos y una manera diferente de trabajar adaptada a las necesidades actuales. Uno de esos hábitos principales es el de «aclarar» todas las cosas que previamente has capturado porque han llamado tu atención.

Definir tu tarea

Para Peter Drucker, la productividad del trabajador del conocimiento exige que hagamos la pregunta «¿Cuál es la tarea?». El objetivo de esta pregunta es definir cuál es el trabajo que debes hacer y, para definirlo, es imprescindible pensar y decidir.

En «Organízate con eficacia», David Allen dice que antes de organizar algo que está incompleto debes capturarlo y aclararlo. Una vez hecho esto, ya puedes organizar las acciones que habrás de hacer basándote en las decisiones has tomado.

Por tanto, antes de poder organizar tus asuntos tienes que aclararlos. El hábito de «aclarar» en GTD® consiste en:

  • Preguntarte qué es cada uno de los elementos capturados, para transformarlos en algo que tiene significado para ti
  • Decidir qué vas a hacer con cada uno de esos elementos. Algunos requerirán acción y otros no.
  • Para aquellos elementos sobre los que hayas decidido qué vas a hacer algo, pensar cuál es la siguiente acción que te va a permitir avanzar y, si tiene sentido, cuál es el resultado deseado que deseas alcanzar en ese asunto
  • Continuar este proceso con todos los elementos de la bandeja de entrada, hasta vaciarla

Resumen

Cuando hayas completado el paso de aclarar, habrás vaciado tus bandejas de entrada, pensando sobre las cosas que había en ellas, dotándolas de significado y tomando decisiones al respecto.

Tendrás un conocimiento absoluto sobre qué tienes que hacer y qué no tienes que hacer, lo que te ayudará en el proceso de conseguir sensación de control y poder trabajar con enfoque.

 

La efectividad se pierde cuando todo es urgente

Niño vestido de bombero simulando una urgencia

«En esta empresa siempre se pide todo para ya. Todo son prisas y todo es urgente. Llega un punto donde no sabes cómo actuar».

Esta frase me la comentaba un cliente hace unos días en una reunión de trabajo. Es evidente que, cuando todo es urgente existe un problema de gestión. En la mayoría de los casos, se confunden las prisas con las urgencias.

En las organizaciones, muchos de los asuntos que se solicitan con prisas y urgencia obedecen a una gestión deficiente: olvidos que se deberían haber abordado en su momento, sobre-reacciones o infra-reacciones ante situaciones, estilos anticuados de organización o simple incompetencia, consciente o inconsciente.

Los problemas de trabajar con prisas

Todo esto suele provocar que se pida trabajar con prisas, de forma acelerada, sin pensar y provocando un ciclo sin fin de interrupciones. Entornos donde la productividad, el bienestar y la felicidad de la personas es imposible.

Ante estas peticiones aceleradas y supuestamente urgentes, la mayoría de las personas dejan actuar a su sistema emocional y reaccionan sin pensar. Dejan lo que están haciendo y dedican su atención a intentar dar respuesta, por el simple hecho de que se lo han pedido.

“La mayor parte de lo que llamamos gestión consiste en hacer difícil que la gente haga su trabajo”. Peter Drucker

Y es precisamente en ese momento cuando se pierde buena parte de la esencia del trabajador del conocimiento: pensar qué aporta valor, decidir qué y cuándo hay que hacer, y determinar cómo hacerlo.

Este comportamiento de reaccionar irreflexivamente ante las prisas, que es humano y se puede corregir de manera sencilla, puede deberse a diversos motivos:

  • Desarrollo de hábitos improductivos de trabajo
  • Cultura corporativa que fomenta estas situaciones
  • Pleitesía y obediencia hacía egos superiores
  • Ausencia de pensamiento crítico y analítico
  • Supuesta, y mal entendida, comodidad por trabajar sin pensar
  • Falta de responsabilidad y autonomía
  • Etc…

Es evidente que hay algunas urgencias que verdaderamente lo son y que, por tanto, hay que atender, aunque son muchas menos de lo que se suele creer. Sin duda, cuando se da uno de estos casos excepcionales, hay que dar respuesta inmediata.

La solución es la efectividad personal

Sin embargo, la mayoría de las peticiones urgentes y de las prisas en las organizaciones son resultado de la ausencia de hábitos, comportamientos y sistemas de efectividad personal. Y esto se debe, entre otras cosas, a que se da menos importancia de la necesaria a ayudar a los profesionales a aprender a trabajar.

Aunque esta tendencia sigue agravándose cada vez más en muchas organizaciones, afortunadamente también hay otras que comienzan a reaccionar ante esta situación absurda e insostenible, buscando una solución que realmente les ayude a mejorar su competitividad y a que las personas trabajen con enfoque, confianza y sin estrés.

Aún así, queda trabajo por delante para desmitificar las falsas creencias de que los profesionales mejores y más comprometidos son los que trabajan con prisas, solicitando todo para ayer y con la urgencia por bandera.

Porque en realidad se trata de todo lo contrario. Esas exigencias recurrentes y sin previo aviso de información con fecha límite, las convocatorias repentinas de asistencia inmediata a reuniones, las peticiones carentes de un propósito concreto o la  burocracia injustificada son claros síntomas de falta de efectividad.

Así que cuidado con las prisas y las falsas urgencias, porque la efectividad se pierde cuando todo es urgente.

 

El email como excusa

Todo se pretende comunicar, pedir o informar por ese maldito gran invento.

Casi todo el mundo recela de él, quejándose de lo mucho que reciben pero agradeciendo, en silencio, el poder usarlo sin límites.

Tomó el control de las organizaciones hace años. Se fue introduciendo poco a poco, siendo aceptado por todo el mundo. Su facilidad de uso y la inmediatez de los resultados que aportaba cambió, para bien, la forma de trabajar. Y eso le dio el poder.

Un poder difícil de arrebatar a día de hoy. Muchos de sus más silenciosos y fervientes usuarios son también sus más públicos detractores. Incongruencias de la vida.

Creyendo erróneamente que el exceso de trabajo y el estrés es consecuencia suya, se busca el truco fácil o el “tip” de oferta para acabar con él, reducirlo al mínimo y mantenerlo, al menos, bajo control. Sin saber qué significa eso exactamente.

Pero lo cierto es que el email nunca ha sido, ni será, el problema de la falta de efectividad en las organizacionesPor mucho que interese que así sea. Una manera más de echar balones fuera sobre la responsabilidad de las personas de hacer lo correcto de manera efectiva.

Porque el verdadero problema es desconocer qué comportamientos y estrategias seguir para desenvolverse de manera efectiva en la realidad que se vive en las organizaciones… y esforzarse en ponerlas en práctica.