#erroresGTD: Confundiendo la utilidad de las «agendas» en GTD®

Dos personas reunidas utilizando las agendas de GTD

Cuando comencé con GTD®, una de las cosas que más me aportó desde el principio fue el uso de las «agendas».

Por aquel entonces tenía relación con muchos clientes, proveedores y personas de la organización, con varios asuntos que tratar con cada uno de ellos, y las «agendas» fue una de las primeras aportaciones de GTD® que me «salvaron la vida».

Como ya vimos en un post anterior, las «agendas» en GTD® es la categoría organizativa donde  organizar los recordatorios de las siguientes acciones que tienes que hacer cuando hables o te reúnas con una persona o un grupo de personas.

Sin embargo hay personas que, en sus primeros pasos con GTD®, comenten el error de incluir en la categoría «agendas» recordatorios de siguientes acciones relacionadas con una persona, grupo de personas o un tema en concreto.

Tener que hacer algo para lo que necesitas interacción con alguien es muy diferente a tener que hacer algo que guarda relación con alguien.

Este error de interpretación, que suele ser habitual, anula la utilidad real de la categoría organizativa «agendas».

Veamos un uso correcto, por ejemplo, de una lista «@Carlos». Podría contener recordatorios como:

  • «@Carlos»:
    • comentar las dudas del punto 2.2 del informe trimestral de ingresos
    • preguntar por el estado de las inversiones en el proyecto XXX y definir próximos pasos
    • actualizar la hoja excel de revisión salarial en función de su evaluación dentro del equipo

Estos tres ejemplos serían siguientes acciones que tienes que hacer cuando hables o te reúnas con Carlos.

Estás acciones están relacionadas con Carlos, pero lo verdaderamente importante es que necesitas a Carlos para hacerlas

Veamos ahora tres ejemplos de siguientes acciones que sería incorrrecto incluir en esa misma lista:

  • «@Carlos»:
    • enviar un email a Carlos con el borrador del informe trimestral de ventas
    • llamar a Contabilidad la fecha de las últimas inversiones del proyecto XXX que gestiona Carlos
    • decidir y anotar los tres criterios de evaluación que me gustaría proponer a Carlos

Estos tres ejemplos son siguientes acciones que tienes que hacer tú sin necesitar a Carlos para nada.

Las acciones están relacionadas con Carlos, pero Carlos es innecesario para hacerlas. Necesitas otras cosas para poder hacerlas:

  • Para enviarle un email a Carlos necesitas el ordenador
  • Para llamar a Contabilidad necesitas un teléfono
  • Para decidir y anotar los criterios de evaluación de Carlos necesitas, por ejemplo, un momento de tranquilidad, tal vez en tu oficina.

En el primer bloque de ejemplos, si hablas o te reúnes con Carlos tiene todo el sentido que revises la lista «@Carlos» para ver los recordatorios de lo que tienes que hacer con él. Son asuntos para los que necesitas a Carlos si quieres avanzar con ellos.

Sin embargo, en el segundo bloque de ejemplos, si hablas o te reúnes con Carlos, ¿qué utilidad tiene que veas esos recordatorios?. La respuesta es ninguna, porque no vas a poder hacer nada con ellos en ese momento.

Recuerda: usa las «agendas» para agrupar los recordatorios de las siguientes acciones que tienes que hacer cuando hables o te reúnas con alguien (tu jefa, tu pareja, un cliente,…).

Si las utilizas correctamente, las «agendas» son una sencilla y potente herramienta que te aportará interesantes beneficios desde el primer momento para mejorar tu efectividad.

Y tú, ¿utilizas correctamente tus «agendas»?

Un año facilitando formación GTD® oficial en abierto

1 año de formación GTD oficial en abierto

Dentro de pocos días se cumplirá un año del primer curso abierto de formación GTD® oficial celebrado en España. Es increíble cómo pasa el tiempo.

Desde entonces hemos celebrado cuatro cursos abiertos, el doble de los inicialmente previstos. Además, ya tenemos convocado, para el 3 y 4 de junio, la quinta edición en Madrid.

De nuevo tendré la oportunidad de compartir dos días intensos de aprendizaje, trabajo y buenos momentos con personas interesadas en mejorar su efectividad con GTD®.

Es un placer trabajar con personas que quieren aprender a trabajar de una nueva forma y son conscientes de que ese aprendizaje implica un esfuerzo tan real como reconfortante.

Un esfuerzo real porque desarrollar una competencia como la efectividad personal implica compromiso.

Un compromiso firme y afianzado en la necesidad de cambiar para poder conseguir resultados mejores de los que tienes ahora. Recuerda que la manera de alcanzar resultados diferentes es haciendo cosas diferentes.

Mejorar tu efectividad personal es también muy reconfortante, porque desde el primer momento en el que aplicas esos nuevos comportamientos, sientes que algo cambia y, en ese momento, ya sabes que estás en el camino adecuado.

No quiero decir que sea inmediato. Recorrer cualquier camino requiere tiempo y aprender es un camino.

Lo mejor es que, en cuanto te pones en movimiento, dejas de estar donde estabas. Y eso es ya un primer avance de los muchos que conseguirás si sigues adelante.

Una de las cosas más gratificantes a nivel personal que me llevo de cada curso de formación GTD® que facilito es la continuidad de las personas que participan en la formación. Continúan porque les funciona, y eso demuestra que GTD® es tremendamente útil y necesario.

Como decía recientemente una persona que asistió a uno de nuestros cursos abiertos, si te lo tomas en serio, GTD® te cambia la vida.

Y yo estaré allí para ayudarte todo lo que pueda a conseguirlo. Para mí es toda una satisfacción formar parte de ello.

¿Te animas?

Tres tipos de trabajo para el profesional del conocimiento

Tipos de trabajo profesionales del conocimiento

«A menudo resulta más fácil dejarte atrapar por las demandas urgentes del momento que ocuparte de tu bandeja de entrada y demás asuntos que tienes abiertos». David Allen

Los profesionales del conocimiento podemos clasificar nuestra actividad en tres tipos de trabajo.

Esta triple clasificación es la que se recoge David Allen en «Organízate con eficacia» como el «Modelo tridimensional para evaluar el trabajo diario».

Este modelo, lo que viene a decir es que, en algún momento, podemos estar:

  • Ejecutando trabajo según surge
  • Ejecutando trabajo que ya está definido
  • Definiendo el trabajo que tendremos que ejecutar

Todos los profesionales del conocimiento realizamos estos tres tipos de trabajo y el tiempo que dedicamos a cada uno dependerá, en gran medida, de cuál es nuestra responsabilidad.

Veamos en qué consiste cada uno de los tres tipos de trabajo.

El trabajo según surge

El trabajo según surge corresponde con ese trabajo inesperado que hay que atender inmediatamente y que, de no hacerlo, podría tener consecuencias negativas.

Ejemplos de este tipo de trabajo pueden ser atender una llamada de un cliente con una incidencia en un servicio que ha dejado de funcionar, asistir a la reunión que acaba de convocar la responsable de área o ir al colegio a recoger a tu hijo enfermo.

En este tipo de trabajo, incluiríamos las urgencias de verdad. Ya sabes que muchas supuestas urgencias realmente son otra cosa.

Muchas personas viven en el paradigma de ir de urgencia en urgencia sin poder hacer otra cosa. Esta situación es más una creencia que una realidad.

Sin embargo, lo cierto es que siempre habrá trabajo según surge porque estamos en un entorno donde las cosas cambian a menudo. Pero que exista es muy diferente a que todo el trabajo sea de este tipo, ¿verdad?.

El trabajo ya definido

Este tipo de actividad consiste en ejecutar el trabajo que ya has definido. Es decir, el trabajo que ya sabes que tienes que hacer porque has pensado y decidido sobre ello.

En concreto, se trata de trabajar sobre tus listas de siguientes acciones, eligiendo qué hacer en función del contexto en el que estás, tu nivel de energía y el tiempo del que dispones.

Ejemplos de este tipo de trabajo pueden ser enviar un email al departamento de TI para que instalen un software, llamar a un cliente para concertar una reunión o cambiar la bombilla del pasillo de la entrada de casa.

Como ves, son acciones ya definidas que estarán en tus categorías organizativas y que, simplemente, debes ejecutar.

Este es el tipo de trabajo en el que serás más eficiente siempre que hayas realizado correctamente el siguiente tipo de trabajo: definir tu trabajo.

El trabajo de definir el trabajo

Definir el trabajo consiste en aclarar los inputs de tus bandejas de entrada y organizar los recordatorios de lo que hay que hacer en las categorías organizativas adecuadas.

Es clave dedicar tiempo y atención a hacer bien este trabajo. De ello va a depender poder ejecutar con eficiencia el tipo trabajo «ya definido» y, también, poder reducir la aparición de trabajo «según surge».

Mucha gente comete un grave error al omitir trabajar en este tipo de trabajo. En mi experiencia, de los tres tipos de trabajo, es el más que más esfuerzo requiere porque nos cuesta pensar y decidir sobre nuestros asuntos concretando con claridad qué es lo que hay que hacer.

Conclusión

Cualquier profesional del conocimiento tiene que, en algún momento, dedicar su atención a los tres tipos de trabajo.

La atención que dediques a cada tipo de trabajo dependerá, sobretodo, de tu tipo de actividad.

En cualquier caso, encontrar el balance óptimo entre los tres tipos de trabajo te ayudará a hacer avanzar tus asuntos con efectividad. Y tú, ¿a cuál de los tres tipos de trabajo dedicas más atención?

#checklistManifesto: Cuando el conocimiento es insuficiente

 

Sigo avanzando en la lectura de «El Efecto Checklist» y en el post de hoy me gustaría reflexionar sobre el concepto de complejidad que menciona el libro y su relación con los profesionales del conocimiento.

En el capítulo 2, se aborda el concepto de la complejidad desde una perspectiva diferente a la habitual: el reto de aplicar de forma correcta el conocimiento existente a una situación concreta.

En muchas ocasiones, las personas somos incapaces de abordar con éxito muchas de esas situaciones complejas con nuestros limitados recursos cognitivos. Y cuando lo intentamos, las probabilidades de cometer errores de consecuencias indeseables son muy elevadas.

En «El Efecto Checklist», Atul Gawande pone ejemplos evidentes de profesiones como la medicina, la aviación o la construcción, donde estas situaciones complejas son evidentes.

Sin embargo, esa «complejidad» a la que se refiere Gawande se da en otras muchas profesiones, porque la complejidad de aplicar correctamente el conocimiento es algo que existe para cualquier profesional.

En mi experiencia, uno de los retos a los que nos enfrentamos los profesionales del conocimiento es transformar en evidente lo que no es evidente.

No estoy hablando de magia, sino de algo a lo que Peter Drucker ya se refirió hace años cuando escribió que en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse.

Determinar la tarea a realizar, representa la esencia de la complejidad para los profesionales del conocimiento porque, para transformar lo no evidente en evidente, tienes que:

  1. Tener el conocimiento adecuado.
  2. Aplicar ese conocimiento de forma correcta.

La mayoría de los profesionales tienen el conocimiento adecuado en su campo de actividad para transformar lo desconocido en algo conocido, concretando qué hay que hacer y qué tiene que pasar para darlo por terminado.

Por otro lado, la tendencia en cualquier organización es avanzar hacia la especialización de sus profesionales. Esta especialización conlleva la adquisición de un conocimiento más específico, lo que en algunos casos ha ayudado a reducir las posibilidades de cometer errores evitables.

Sin embargo, como se evidencia en «El efecto Checklist», el resultado está muy alejado de lo esperado.

Que la especialización conlleva un mayor conocimiento específico es innegable. Sin embargo, por sí misma, no garantiza que ese conocimiento se aplique correctamente y con efectividad.

En el entorno actual, la complejidad avanza a un ritmo más rápido que la propia especialización de los profesionales. Por tanto, la especialización parece más un parche que una solución.

Para abordar con éxito la complejidad a la que se enfrentan los profesionales del conocimiento es necesario ayudarles a relacionarse de forma efectiva con su entorno.

Porque el conocimiento, por muy especializado que sea, es insuficiente en tiempos de complejidad. Además de adquirirlo, hay que aplicarlo con efectividad. Y, ahí, está el reto.

#checklistManifesto: ¿Ignorancia o ineptitud?

Ignorancia o ineptitud. El Efecto Checklist

Hace poco he comenzado a leer «El efecto Checklist» («The Checklist Manifesto», en inglés) de Atul Gawande, del que me habían llegado críticas muy interesantes y al que tenía ganas de dedicarle tiempo.

El autor, Atul Gawande es cirujano general y endocrinólogo, colaborador en diversos medios de comunicación y director en programas de salud de la OMS.

«El efecto Checklist» está centrado el uso de listas de comprobación, o checklists, para trabajar de forma más efectiva minimizando y llegando a eliminar errores que son evitables en cualquier tipo de actividad.

Mi intención es escribir en las próximas semanas sobre lo que vaya aprendiendo en la lectura del «El efecto Checklist» , que seguro que será mucho, y lo publicaré bajo el hashtag #checklistManifesto.

Para comenzar y como introducción, me gustaría destacar una idea que me ha llamado especialmente la atención.

Esta idea gira sobre el hecho de que estamos en una era donde nunca hemos tenido acceso a más conocimiento y todo ese conocimiento nos ha traído mucha más complejidad cognitiva de la que los seres humanos somos capaces de procesar.

En mi opinión, un torpedo directo a la línea de flotación de nuestro ego más racional. Básicamente, y dicho en otras palabras, el ser humano es incapaz de procesar y aplicar de forma efectiva todo el conocimiento que genera.

Incluso cuando los niveles de capacitación y especialización son los más elevados de la historia de la humanidad, en todos los sectores, se continúan produciendo errores que son fácilmente evitables.

Errores que son consecuencia de obviar pasos y aspectos elementales, dar por supuestas cosas no verificadas o fiarse de la memoria para ejecutar determinadas acciones. Errores que, en muchos casos, tienen serias consecuencias.

Atul Gawande destaca dos causas principales por las cuales se cometen este tipo de errores.

La primera es la ignorancia, es decir la falta de conocimiento. Hay ocasiones en las que los errores se cometen por la ausencia del conocimiento adecuado.

El segundo es la ineptitud, entendida como la incapacidad de aplicar los conocimientos disponibles de forma efectiva para evitar errores que no deberían producirse.

La relación que se establece en «El efecto Checklist» entre ambos conceptos es muy interesante.

A lo largo de la historia de la humanidad, la ignorancia ha sido una de las causas principales de errores o fracasos al no existir, aún, el conocimiento (saber qué hacer) adecuado para llevar a cabo con éxito determinadas actividades.

Ha sido únicamente en las últimas décadas cuando los avances en ciencia y tecnología han generado una explosión de conocimiento al que nunca antes se había tenido acceso. Y esto ha ocurrido en todos los sectores y campos de actividad (medicina, aeronáutica, finanzas, management, …).

Y, curiosamente, ahora que tenemos al alcance los conocimientos necesarios, muchos de los errores que cometen los profesionales son consecuencia de la ineptitud al aplicar esos conocimientos que están disponibles.

En palabras de Gawande, la ciencia ha equiparado el nivel de ineptitud al de la ignorancia.

En la actualidad, el reto va más allá de encontrar y generar más conocimiento.

La clave está en aplicarlo correctamente, evitando errores y mejorando la efectividad personal y organizativa, en cualquier tipo de actividad.

Incluso profesionales de alto desempeño, con gran conocimiento y experiencia cometen errores que son evitables. Ni el conocimiento ni la experiencia nos libran de la ineptitud.

Me parece muy interesante el planteamiento de «El efecto Checklist» y su cercanía con los principios cognitivos que están presentes alrededor de GTD®: nuestro cerebro es incapaz de recordar en el momento adecuado todo lo que debería recordar para desempeñar determinadas actividades con efectividad.

Por ello, es necesario utilizar un sistema de organización fiable y externo a nuestra memoria para gestionar los compromisos, recordatorios e información en nuestro día a día. En GTD® una parte de ese sistema son las checklist sobre las que precisamente escribe Gawande.

Veremos cómo se desarrolla el libro, pero de momento me está pareciendo muy interesante tanto por lo que plantea como por la forma en que lo hace.